Le Times a trouvé une solution économique pour le journalisme. Il ne vend pas des informations, et son modèle n’est pas reproductible.
Cet article a été initialement publié le 21 février 2026 sur le site Media Determinism. Son auteur, Andrey Mir, a autorisé sa publication en version française sur Upgrade Media.
Pour l’industrie des médias, cela ressemblait au classique « bonne nouvelle, mauvaise nouvelle ». Le New York Times a annoncé 1,35 million de nouveaux abonnés, atteignant un total de 12,8 millions, exactement le même jour où le Washington Post révélait un plan de licenciements sans précédent : un tiers de ses effectifs, dont 300 journalistes.
Tout le monde a évidemment lu le chiffre de 12,8 millions du Times comme la preuve que le journalisme peut encore être rentable quand on sait s’y prendre. Mais est-ce vraiment le cas ? Ce que vend le New York Times, est-ce réellement du journalisme ?
Alors que les plus grandes organisations de presse peinent à gagner mille, voire même seulement quelques centaines d’abonnés supplémentaires, le New York Times affirme en ajouter par millions. Comment est-ce possible ? Est‑ce la logique du « winner takes all », « le gagnant rafle tout » ? Beaucoup, dans le secteur comme en dehors, penchent pour cette explication, mais elle masque la véritable question : que sont exactement ces millions d’« abonnements au Times » ?
Disponible dès maintenant sur Amazon.
Le Times vend‑il vraiment de l’actualité ? Bien sûr que oui – un volume incroyable d’informations. Mais est‑ce vraiment l’actualité qui motive ces 12,8 millions d’abonnements ? La réponse est plus compliquée.
Regardons le graphique qui illustre la dynamique des abonnements pour les produits d’actualité, les produits non liés à l’actualité, et leurs offres groupées sur les quatre dernières années.
Il apparaît clairement que les produits journalistiques au cœur de l’offre – le journal imprimé et les abonnements numériques « info seule » – sont en déclin constant pour l’imprimé et en chute brutale pour le numérique. On pourrait y voir un simple effet de sensibilité au prix : si une offre « info seule » coûte le même prix qu’un bundle qui inclut jeux, cuisine, critiques de produits et sport, il est naturel que les lecteurs choisissent l’offre groupée. Et les chiffres le confirment : les bundles sont en croissance. Mais cela révèle aussi le véritable moteur : ce sont les contenus non journalistiques qui attirent réellement les abonnés. L’actualité devient l’accessoire, plus le produit d’appel.
Les données financières complètent ce tableau de la dynamique des abonnements. Contrairement aux prix catalogue, l’ARPU – le revenu moyen par utilisateur – montre qu’une fois les promotions absorbées, les bundles du NYT génèrent à peu près le même revenu par utilisateur que les abonnements « info seule ».
Pour le troisième trimestre 2025, les ARPU étaient :
- Bundle et produits multiples : 12,84 dollars
- Info seule : 12,67 dollars
- Autre produit unique : 3,51 dollars
- ARPU total pour le numérique seul : 9,79 dollars
Mais les bundles progressent tandis que les offres « info seule » reculent (voir le premier graphique). Que nous disent ces données ?
- Les abonnements numériques « info seule » restent un produit destiné aux utilisateurs les plus engagés, prêts à payer un prix élevé et sans intérêt pour les contenus de style de vie. Ce segment reste important, mais il se rétrécit.
- Les bundles, eux, coûtent à l’utilisateur moyen à peu près le même prix que l’offre info seule, mais incluent des contenus de divertissement et de lifestyle. C’est là que se trouvent la croissance du nombre d’abonnés et des revenus.
En d’autres termes, le New York Times a appris à vendre de l’information plus « autre chose » (voir : « Journalism in search of a cute little monkey »). Et ce « quelque chose en plus » n’est pas constitué de tote bags, clubs œnologiques, événements ou voyages – les avantages que tant d’éditeurs ont testés entre 2012 et 2016. Ce sont des contenus de style de vie qui s’insèrent naturellement aux côtés du journalisme : jeux, cuisine, critiques de produits, sport.
Fait curieux, dans son dernier rapport (quatrième trimestre 2025), le NYT a annoncé qu’il « ne publiera plus les chiffres d’abonnés numériques seuls et d’ARPU par catégories – bundle et multi‑produits, info seule et autre produit unique ». Autrement dit, la croissance ou le recul des abonnements liés aux news ne seront plus visibles publiquement. Le timing est révélateur : lorsqu’une entreprise est fière de ses indicateurs clés de cœur de métier, elle les met en avant, elle ne cesse pas de les publier.
On peut même aller jusqu’à dire que la progression globale des abonnements du Times ne reflète pas, mais masque au contraire, l’état réel du business de l’information.
Poussons ces spéculations à l’extrême :
- Le New York Times a développé son activité de contenus auxiliaires à un point tel que son activité d’information est en train de devenir, elle, une activité auxiliaire.
- Le New York Times est une plateforme de production de contenus qui héberge aussi, incidemment, une rédaction traditionnelle et vend des informations.
Ne nous y trompons pas : ces deux affirmations décrivent un succès extraordinaire et un modèle économique unique que le Times a choisi de construire en réponse à la fin du « Trump Bump » – le pic d’abonnements alimenté par la couverture outrancièrement politisée de Trump entre 2016 et 2020. Dès 2020, il est apparu clairement que ce pic ne durerait pas. Le Trump Bump aura bien pu être le dernier souffle du business des nouvelles dans les 500 ans d’histoire du journalisme.
Le « Trump Bump » : la forte augmentation du nombre d’abonnements au New York Times et au Washington Post entre 2016 et 2020. Graphiques tirés de Postjournalism and the Death of Newspapers. The Media after Trump: Manufacturing Anger and Polarization.
La direction du Times l’a compris et a opéré un virage radical. Le modèle poursuivi n’était plus celui d’un business de l’actualité, mais celui d’un business de plateforme. Quand on construit un réseau de distribution avec une portée suffisante, on peut à peu près tout y vendre. Avec une portée vraiment massive, on peut même vendre « rien », comme de l’air ou du silence – la portée elle‑même devient la valeur (voir : « The Platform Paradox »).
La question devient alors : quelle envergure faut‑il atteindre pour devenir une plateforme dans le créneau des médias de masse et de leurs contenus adjacents ? Le NYT a beaucoup investi dans la croissance de sa base d’abonnés, notamment en rachetant The Athletic en 2022 (ajoutant d’un coup 1,2 million d’abonnés). En 2019, le Times s’était fixé un objectif de 10 millions d’abonnés numériques d’ici 2025 – objectif atteint dès 2022. Il vise désormais 15 millions d’abonnés d’ici 2027.
Le New York Times continue d’accroître sa base d’abonnés, mais cette croissance a ralenti au cours des trois dernières années. Cela suggère que la plateforme approche peut‑être de ses limites naturelles. La décision récente de ne plus ventiler les statistiques d’abonnements par catégories peut signaler un déplacement de l’attention, de la croissance extensive du nombre d’abonnés vers un travail plus sophistiqué sur le packaging des produits. Si les limites de croissance sont effectivement atteintes, alors la chorégraphie fine des bundles devient d’autant plus importante pour extraire un maximum de valeur de chaque abonné tout en en conservant le plus grand nombre.
Il va sans dire que cette transformation a exigé des talents organisationnels et business exceptionnels pour être imaginée puis mise en œuvre. Le New York Times :
- a saisi le moment où les autres perspectives viables pour le business de l’info avaient pratiquement disparu,
- a tiré parti de sa marque, sans doute la plus puissante du monde,
- et a tout converti en un nouveau modèle économique.
Voilà ce qu’est aujourd’hui le business du New York Times. C’est une plateforme de contenus – un Amazon de niche (sentez-vous l’ironie ?). C’est exactement ce qu’était Amazon à ses débuts, lorsqu’il ne vendait que des livres et utilisait les produits culturels pour construire sa portée, puis pour vendre tout ce qui peut l’être.
Où se situe le journalisme dans cet ensemble ? Quelque part à l’intérieur – là où ce qui est encore « fit to print » peut être imprimé.
Cependant, on peut proposer une autre lecture de ce modèle économique. Au New York Times, la vente de « quelque chose d’autre » – sport, mots croisés, recettes – subventionne la production d’information. C’est remarquablement similaire à la façon dont la publicité, qui représentait 80% des revenus des médias, a subventionné le journalisme tout au long du XXᵉ siècle, jusqu’à ce qu’internet détruise ce modèle. Vu sous cet angle, le New York Times a trouvé un nouveau modèle économique pour maintenir sa production d’information à un niveau conforme à la puissance de sa marque. Au moins pour l’instant.
Ce n’est donc pas « le gagnant rafle tout » – pas du tout. C’est un nouveau modèle économique. Et pourtant, combien d’organisations de médias peuvent réellement bâtir une base de plus de 10 millions d’abonnés et passer d’un business de l’actualité à un business de plateforme qui subventionne l’information ? Mis à part le Times, probablement aucune.
Mise à jour du 22 février 2026
Aakash Gupta propose un angle légèrement différent – il commente un graphique qui repose sur les mêmes données d’abonnements, mais dans une représentation visuelle moins convaincante.
Gupta suggère que le NYT pourrait délibérément affaiblir l’offre « info seule » en la facturant cher, afin d’ancrer chez les lecteurs – désormais plutôt des « utilisateurs » – une habitude, voire une dépendance, à plusieurs produits :
« Cela ressemble à un effondrement de l’actualité. Mais le NYT a délibérément tué son produit info seule. Ils ont cessé de le promouvoir. Ils ont rendu l’achat d’un abonnement uniquement info presque impossible sur leur site. Ils ont fixé le prix du bundle complet (News + Games + Cooking + Athletic + Wirecutter) à 2 dollars par mois en offre d’essai, moins cher qu’un abonnement autonome à Games…
Ce graphique montre une entreprise de news qui a construit un écosystème d’attention où Wordle vous fait entrer, Cooking vous accompagne au petit‑déjeuner, The Athletic occupe votre trajet, et au moment où vous pensez résilier, vous perdriez quatre produits au lieu d’un.
Le NYT a compris que la façon de financer le journalisme en 2026, c’est de faire en sorte que vous ne puissiez plus renoncer aux mots croisés. »
Mise à jour du 8 avril 2026
Dans le débat sur les raisons pour lesquelles le NYT n’obtient pas un bon engagement sur X/Twitter, Joe Weisenthal a publié un graphique intéressant.
Il ressort de ce graphique que le Trump Bump (la monétisation de la peur de Trump) a épuisé son potentiel dès 2021. Le rebond lié à la pandémie en 2020‑2021 a également été le dernier souffle du Trump Bump.
La nouvelle poussée actuelle dans la valorisation du NYT résulte de sa nouvelle stratégie marketing : construire une plateforme suffisamment vaste pour vendre des bundles, l’actualité devenant un actif secondaire, subventionné par le produit le plus vendeur du NYT : ses bundles de divertissement.
À propos d’Upgrade Media : Upgrade Media est une agence créative, de conseils en stratégie, un centre de formation et de réflexion sur la transformation des médias.
◾️ Nous travaillons pour les médias et les entreprises communicantes, afin d’accélérer leurs transformations numériques, faire évoluer leurs organisations, leurs produits print et numériques, et aussi développer l’agilité des équipes.
◾️ Découvrez Upgrade Media et son Think Tank, à l’origine de l’événement Médias Pionniers, un rendez-vous incontournable pour explorer la transformation des médias par l’innovation, les échanges internationaux et les initiatives concrètes portées par les acteurs du changement.
◾️ Nous espérons que cet article et nos autres contenus vous inspireront !
Restez informé·e de toutes nos actualités en vous inscrivant à notre Newsletter par e-mail ou via Linkedin.
Merci pour votre lecture.
- Tout le monde parle d’abonnement, mais qui le pilote vraiment dans votre média ?
- L’IA pousse les newsletters à choisir : scoop humain ou briefing automatique
- Ce que le vibe coding change vraiment pour les rédactions
- The New York Times ne gagne pas la bataille de l’information. Il s’en échappe
- Médias Pionniers 2026 : The Guardian, Le Monde, AFP, ARTE, ce que leurs choix nous disent de la transformation en cours
