février 17, 2026

Paulo Celso Pereira : « La course aux pages vues est en train de tuer les médias »

Paulo Celso Pereira, rédacteur en chef exécutif d’O Globo, a étudié les stratégies d’abonnement des plus grands quotidiens mondiaux pour l’INMA. Son constat : pour survivre, les éditeurs doivent tout repenser, du contenu aux métriques. Entretien.

Attirer des millions de clics ne sert à rien si personne ne paie pour lire votre journal. C’est la dure réalité à laquelle Paulo Celso Pereira a été confronté en étudiant comment le New York Times, le Financial Times, El País, Clarín et le United Daily News Group ont transformé leurs lecteurs en abonnés fidèles. Pour son rapport INMA, « Beyond the Funnel: Strategies for a New Subscription Model », le rédacteur en chef d’O Globo a identifié un changement radical : les éditeurs qui réussissent ne cherchent plus à maximiser leur portée – ils construisent des relations profondes avec un public prêt à payer pour un journalisme qu’il ne trouvera nulle part ailleurs.

Journalism worth paying for

Votre première leçon est de « créer un journalisme qui vaut la peine d’être payé ». Concrètement, pour quoi les audiences paieront-elles, et pourquoi ?

Au cours de mes recherches, je pense que certains des plus grands moments de révélation sont survenus lorsque j’ai commencé à lire des articles sur le business. Le débat sur ce qui fait vendre certains produits n’est pas propre à notre secteur, qui traverse différentes crises depuis le début des années 2000, mais est présent dans de nombreux secteurs. Et lorsque vous élargissez la discussion à ce qui affecte la prise de décision des gens lors de l’achat d’un produit, le principal moteur est toujours la qualité de ce produit. Le deuxième point est : personne ne paiera pour quelque chose qui est déjà disponible gratuitement ailleurs. À une époque où l’intelligence artificielle peut reproduire ce qui est déjà connu en répondant simplement aux questions exactes des gens, que pouvons-nous offrir en tant que produit d’information qui soit meilleur ? Premièrement, ce qui n’est pas encore sur Internet : des scoops, des informations exclusives, des histoires que personne n’a jamais entendues. Deuxièmement, du contenu comme des explications, qui aide les gens à naviguer dans ce monde turbulent et complexe, nos journalistes et nos marques servant de signal de confiance. Troisièmement, des analyses et des tribunes d’opinion qui peuvent renforcer des perspectives ou enrichir le débat public. Et quel que soit le format, qu’il s’agisse d’un article, d’une vidéo ou d’un podcast, nous devons prendre soin de la qualité de l’expérience que nous offrons.

Audience segmentation

Vous insistez sur l’importance de « se concentrer sur les publics qui comptent le plus ». Comment décider quels segments d’audience comptent le plus ? Pour les éditeurs de niche, cela semble plus simple, mais comment un média généraliste identifie-t-il son public clé ?

En discutant avec mes pairs dans le secteur, je crois qu’il existe des hypothèses communes que nous pouvons faire pour identifier qui sont nos publics clés. De manière générale, un abonnement est une relation personnelle qu’un média développe avec quelqu’un qui choisit de payer pour du contenu dans un monde rempli d’une quantité sans précédent d’informations gratuites. Et, comme dans toute relation personnelle, la première chose que la personne doit savoir, c’est votre nom. Ce que je veux dire, c’est : lorsque les gens atterrissent simplement sur votre site via une recherche ou Google Discovery, ils ne savent généralement même pas qui vous êtes, ce que représente votre marque ou quelle est votre orientation politique. Il est très peu probable qu’ils décident soudainement de payer pour ce que vous offrez – sauf, dans de rares cas, si vous fournissez quelque chose d’absolument unique et d’une valeur exceptionnelle. En général, les lecteurs qui sont les plus susceptibles de se convertir en abonnés partagent certaines caractéristiques : ils connaissent votre marque, ils viennent directement sur votre page d’accueil, ils sont des lecteurs récurrents de votre contenu, et souvent ils ont une sorte de relation « communautaire » avec vous – cela peut être géographique, ou basé sur des points de vue ou des intérêts partagés. Chaque marque découvrira combien de visites par mois qualifient quelqu’un d’« utilisateur intensif », mais ces lecteurs récurrents sont les personnes sur lesquelles vous devez vraiment vous concentrer et comprendre. Et parce que les ressources sont limitées, je pense que les médias généralistes devraient utiliser ce qu’ils savent sur ce petit groupe pour définir où la rédaction doit concentrer ses efforts.

Organisational alignment

Vous notez qu’il est crucial « d’aligner toute l’entreprise derrière un objectif commun ». Quels exemples pouvez-vous donner d’entreprises de presse qui ont cet objectif commun ? Avez-vous vu des processus qui peuvent aider les journalistes à identifier et à soutenir des objectifs communs ? Cela fonctionne-t-il mieux comme une initiative descendante de la direction, ou comme une approche plus démocratique venant de la base ?

Le consultant David Clinch utilise une citation que j’adore : « La première règle dans l’industrie de l’information : n’essayez pas d’être le New York Times. La deuxième règle : essayez de l’être autant que vous le pouvez. » Je n’aime pas mentionner le Times trop souvent, parce que c’est la quintessence du journalisme – avec d’énormes ressources et des professionnels brillants – mais dans ce cas, je pense que ça en vaut la peine. Ils ont fait quelque chose qui peut réellement inspirer les autres et être copié. Pendant la transition vers le modèle d’abonnement qui est devenu un énorme succès, ils ont constitué un petit groupe pour réfléchir à ce qu’ils voulaient être dans les années à venir. Entre 2014 et 2017, ils ont publié trois documents définissant les prochaines étapes pour l’entreprise et ses professionnels. Même lorsqu’ils étaient déjà clairement sur la voie du succès, ils ont encore identifié les changements nécessaires : quels types de professionnels ils avaient besoin d’avoir davantage, lesquels ils avaient besoin d’avoir moins, quels types de contenu ils devaient faire moins, et où ils devaient investir davantage. En ce sens, je crois que ce type d’initiative doit venir comme un mouvement descendant, car la direction est la partie de l’entreprise responsable de définir ce qu’elle veut être à l’avenir. Je ne pense même pas qu’il soit productif que les reporters, les infographistes, les vidéastes ou les photographes commencent leur journée en s’inquiétant de la façon dont ils peuvent personnellement augmenter les abonnés ou les pages vues. Ils devraient se concentrer sur la production du meilleur contenu possible – aligné avec une vision claire de l’entreprise sur ce que les lecteurs et les abonnés veulent.

Building habits and emotional bonds

Comment les organisations de presse peuvent-elles passer d’une logique purement transactionnelle à la construction d’une relation émotionnelle durable avec leurs lecteurs ?

C’est un sujet très difficile. Je crois qu’une voie claire consiste à prendre des positions claires sur des questions qui émeuvent émotionnellement des parties de la société. Parfois, un sujet peut ne pas être le meilleur pour convertir des abonnés ou générer un grand nombre de pages vues, mais il est important pour les lecteurs de savoir que vous y prêtez une attention particulière. Je peux mentionner le cas d’El País. Ils ont une orientation centre-gauche claire, avec un fort engagement sur des sujets comme le féminisme et l’environnement, et ils ont décidé d’avoir des reporters sur le terrain dès le tout début de la guerre en Ukraine. Ce ne sont pas toujours les contenus les plus lus, mais ils sont cruciaux pour de nombreux lecteurs. Je crois également que de grands chroniqueurs- et la décision de montrer davantage qui sont vos reporters, en les mettant dans des vidéos pour parler de leur couverture, ou en montrant leur photo sur le site web- aident à développer ce lien émotionnel. Et enfin, je pense que les newsletters sont un excellent outil pour construire une relation personnelle avec les lecteurs. Mais vous devez vraiment réfléchir attentivement au type de contenu à inclure. Comme nous le savons, les newsletters automatisées ne sont pas très réussies, vous devez donc enquêter et comprendre quel type de produit votre public apprécie réellement.

Continuous experimentation

Vous citez l’expérimentation comme un pilier clé. Comment les éditeurs peuvent-ils passer de l’expérimentation en tant que tests isolés à en faire un moteur de stratégie ?

C’est beaucoup plus facile d’en parler que de le faire. Je n’ai vu aucune recette, et j’ai l’impression que même les rédactions très performantes ont encore du mal avec cela. Mais ce que je pense qui peut fonctionner, c’est d’avoir quelques personnes- en particulier dans des domaines comme le visuel ou les initiatives d’IA – qui peuvent collaborer dans toute la rédaction et avec différentes parties de l’entreprise, en se concentrant sur des approches innovantes. Je crois qu’un petit groupe hautement concentré peut être plus efficace pour diffuser l’expérimentation dans toute l’organisation qu’une politique générale qui essaie de rendre chaque professionnel « innovant », alors que nous savons qu’ils ont déjà d’autres priorités et des parcours différents.

AI and automation

Votre étude montre que l’IA transforme déjà les flux de travail (traduction, transcription, personnalisation). Quel rôle lui voyez-vous jouer dans les stratégies d’abonnement ?

Je suis quelqu’un de la rédaction, et dans l’article, mon attention était portée sur le côté éditorial. De ce point de vue, l’IA est déjà très utile en tant qu’outil de flux de travail- donnant aux journalistes plus de temps pour creuser plus profondément et chercher de nouvelles histoires. Mais, concrètement, je pense que le plus grand rôle que l’IA joue dans les stratégies d’abonnement est du côté commercial, avec les paywalls dynamiques. De nombreux éditeurs montrent déjà d’excellents résultats en utilisant ces modèles assistés par IA.

Counter-intuitive lessons

Le rapport souligne que les longues enquêtes (comme la couverture d’El País sur l’Église catholique) convertissent plus d’abonnés que les articles largement lus. Comment pouvons-nous au mieux persuader les rédacteurs en chef et les rédactions d’investir davantage dans ce type de contenu exigeant ?

Je pense que nous devrions être clairs sur le fait que l’article le plus réussi est celui qui a un impact sur la société – comme la couverture d’El País sur les abus au sein de l’Église catholique – et que lorsque cela se produit, il devient également un énorme moteur pour convertir des abonnés et atteindre un large lectorat. Nous avons vu la même chose ici au Brésil. O Globo a eu un cas très réussi en 2017, lorsqu’un chroniqueur majeur a révélé que l’un des plus grands hommes d’affaires du pays avait secrètement enregistré le président pendant qu’ils parlaient d’un député corrompu qu’ils soutenaient tous les deux. Le problème, c’est que vous travaillez très dur pour essayer d’avoir un scoop de cette taille une fois par an- mais dans la vraie vie, notre travail consiste à présenter de nouvelles histoires chaque jour à nos lecteurs. En ce sens, ce que je pense qu’il est important de préciser, c’est que les gens ne paient généralement pas pour quelque chose qu’ils peuvent obtenir gratuitement. Nous devrions donc nous concentrer sur la production de contenu qui vaut la peine d’être payé. Cela ne signifie pas que vous ne travaillez que sur de grandes enquêtes. Une excellente couverture bien-être, de solides interviews avec des personnes intéressantes, montrer les coulisses d’un événement populaire- chaque domaine d’intérêt peut être abordé à travers de bons angles journalistiques.

Latin American vs. Anglo-Saxon models

Vous comparez Clarín, El País, le New York Times, le Financial Times et United Daily News. Nous avons l’habitude d’entendre parler des modèles anglo-saxons, mais chez Upgrade Media, nous sommes beaucoup plus intéressés par les leçons à tirer de l’Amérique latine. Que devraient apprendre les entreprises américaines et européennes de l’Amérique latine ?

Je pense que les médias latino-américains ont une approche distinctive lorsqu’ils se concentrent sur l’économie des lecteurs. Du côté produit, il existe des stratégies solides chez Clarín et La Nación en Argentine, et chez O Globo au Brésil, avec ce que nous appelons les « clubs d’abonnés ». Ils étaient encore plus importants qu’aujourd’hui, mais ils restent pertinents : les abonnés obtiennent des réductions dans les pharmacies, les magasins, les restaurants et les bars. Du côté éditorial, je pense que cette même approche a également été couronnée de succès. Dans une région avec une longue histoire de turbulences économiques, d’hyperinflation et de crises politiques- que nous voyons maintenant se produire également dans de nombreux pays développés- le journalisme latino-américain a beaucoup de bons exemples de couverture qui aide les gens à tirer le meilleur parti de leur argent. Des stratégies pour payer moins d’impôts aux conseils pour choisir la meilleure école que vous pouvez vous permettre, ce sont des leçons précieuses.

Rethinking value beyond volume

Vous expliquez que « la course à la portée en ligne n’a plus beaucoup de sens ». Les journalistes devraient-ils voir cela plus comme un soulagement que comme un défi ? Et quelles sont les métriques que nous devrions rechercher pour remplacer la « portée » ?

Je vois cela comme un soulagement, car je n’ai vu aucune bonne entreprise de médias réussir simplement en courant après la portée. Au cours des dernières années, l’industrie dans son ensemble a passé des milliers d’heures de temps de journalistes à simplement répondre à ce qui était tendance sur Google. Maintenant, lorsque Google lui-même ou ChatGPT peuvent donner ces réponses directement, nous pouvons laisser derrière nous cette illusion de grands chiffres avec peu de profit et retourner nous concentrer sur les lecteurs qui sont prêts à payer pour un journalisme pertinent et intéressant. Et les métriques doivent être alignées avec cette idée de construire une relation. Cela signifie que l’engagement doit être au centre. De nombreux journaux examinent le temps moyen passé sur les articles. Le Financial Times, par exemple, utilise comme métrique clé combien de personnes lisent au moins la moitié d’un article. D’autres suivent le nombre de pages vues des abonnés. Il n’y a pas de solution unique, mais le point principal est d’examiner les données qui montrent à quel point la relation entre vos lecteurs et votre contenu est profonde.

The civic dimension of subscriptions

Vous concluez que le journalisme financé par les lecteurs n’est pas seulement une nécessité économique mais aussi un impératif civique. Comment, concrètement, les organisations de presse font-elles résonner ce message auprès d’audiences bombardées de discours sur l’IA et les « fake news » ?

Au cours de la dernière décennie, surtout après la première élection de Trump, plusieurs entreprises de médias ont essayé d’investir dans cette approche. « La démocratie meurt dans l’obscurité » était le slogan du Washington Post, et je pense que c’est devenu un symbole de cette époque. Nous devons encore lutter contre les fake news, expliquer en détail ce qui est vrai ou faux- et pourquoi- dans le débat public. Mais plus que cela, je pense que nous devons montrer aux lecteurs pourquoi il vaut la peine d’être abonné à un journal : que nous les aidons à naviguer dans le monde avec des informations fiables ; que nous fournissons non seulement de l’information mais aussi un certain plaisir ; que nous- les entreprises de médias durables – sommes celles qui ont la liberté et le courage de poser des questions difficiles aux politiciens des deux côtés ; et que nous pouvons fournir aux abonnés des informations de première main que personne d’autre n’a. Aucun modèle d’IA ne peut offrir cela. Le vrai reportage, qui chasse les scoops, parle aux personnes qui comptent dans chaque domaine, apporte de nouvelles idées et aide à expliquer notre société, était le passé et, à mon avis, est toujours l’avenir du journalisme.

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Auteur

David Sallinen

PDG et fondateur d’Upgrade Media et de New World Encounters. Consultant en stratégies numériques. Référent pédagogique d’Upgrade Media Formation