Président du directoire du groupe Le Monde, Louis Dreyfus était l’invité de Médias Pionniers. Il est revenu sur la transformation du groupe : passage à un modèle d’abonnement numérique, diversification éditoriale, vidéo, audio, édition anglophone, accords avec les acteurs de l’IA, place du papier et singularité d’un média de référence. Cette interview reprend fidèlement l’échange vidéo diffusé dans le cadre de Médias Pionniers.
L’objectif d’atteindre le million d’abonnés n’est pas seulement un cap commercial pour Le Monde. Dans un contexte de crise durable de la presse, il traduit sa stratégie singulière : recruter des journalistes plutôt que réduire la rédaction, défendre un abonnement propre plutôt que diluer la valeur du titre dans les kiosques numériques, investir Snapchat, YouTube, la vidéo et l’audio pour faire venir de nouveaux publics. dont la moitié des nouveaux abonnés numériques ont moins de 34 ans.
Le Monde a également négocié avec les acteurs de l’IA sans abandonner ce qui fait la valeur du journalisme : l’accord préalable, la rémunération, le lien vers la source et la protection des contenus. Chez Louis Dreyfus, la transformation du Monde tient dans cette ligne claire : grandir sans se banaliser.
David Sallinen. Qu’est-ce qui, dans votre parcours de dirigeant, vous a le mieux préparé à conduire la transformation du Monde ?
Louis Dreyfus. Je pense qu’il y a deux éléments dans ma carrière qui m’ont apporté des traits de caractère ou d’expérience particulièrement utiles depuis mon arrivée au Monde.
Le premier est que j’ai travaillé pendant six ans aux États-Unis, à New York. J’y ai découvert un fonctionnement très vertueux : un binôme à la tête de chacun des magazines du groupe dans lequel je travaillais. C’est assez commun aux États-Unis, avec d’un côté le publisher, le patron économique, et de l’autre le patron éditorial, l’executive editor, le directeur de la rédaction.
Cela crée un équilibre et la nécessité que les deux impératifs, l’exigence éditoriale d’une part, l’impératif économique d’autre part, se coordonnent pour faire avancer l’entreprise. Ce binôme est parfois compliqué à comprendre pour des personnalités extérieures qui demandent : qui est le patron ? Au Monde, on est deux, et c’est important que l’on soit à parité.
C’est un premier élément que j’ai appris et que l’on a appliqué dans le groupe Le Monde. À chaque fois, sur chacun de nos titres (Le Monde, Télérama, Courrier international, Huffington Post, La Vie), il y a un binôme à la tête des titres.
L’autre point vient de deux expériences structurantes pour moi.
La première, c’est Libération, où j’étais directeur général. J’ai vu à un moment un actionnaire qui ne connaissait rien à la presse faire des coupes brutales dans les effectifs et abîmer le journal. À l’inverse, j’ai eu la chance de monter le projet de recapitalisation du groupe Le Monde avec Pierre Bergé, Xavier Niel et Matthieu Pigasse. J’ai eu avec moi trois entrepreneurs qui avaient compris dès le départ qu’il fallait investir dans les contenus si l’on voulait sauver l’entreprise.
J’ai donc pu voir l’efficacité d’une démarche entrepreneuriale à partir du moment où elle était très respectueuse des particularités de ce métier et de l’impératif d’indépendance qui doit être préservé dans des titres comme les nôtres.
Ce sont ces deux expériences qui m’ont le plus préparé à la fonction que j’occupe depuis quinze ans.
DS. Si vous deviez définir la raison d’être du Monde il y a quinze ans, puis aujourd’hui, qu’est-ce qui a changé ? Et qu’est-ce qui est resté non négociable ?
LD. Il y a quinze ans, au moment où je suis arrivé, Le Monde était évidemment le journal de référence. C’est quelque chose d’important.
C’était aussi un journal dont l’activité dépendait quasi exclusivement du papier. Et c’était un journal très fragile économiquement, puisqu’il avait perdu environ dix millions d’euros par an, sans discontinuer, entre 2001 et 2010.
C’était donc un journal, une entreprise, qui n’avait plus les moyens d’investir durablement.
Quinze ans plus tard, je considère que le niveau d’exigence journalistique n’a pas varié et que nous sommes fidèles à l’ambition qu’avait fixée Hubert Beuve-Méry. Par ailleurs, nous sommes solides économiquement, puisque nous avons trouvé un modèle bénéficiaire. Nous avons une rédaction et des équipes beaucoup plus importantes. La rédaction est passée de 310 journalistes à 570, donc beaucoup plus diverse dans ses profils, dans les formats journalistiques et dans les sources de revenus.
Cela donne un collectif beaucoup plus agile et, je pense, beaucoup plus confiant en son avenir. Cela donne une vraie dynamique.
Ce que j’aimerais pour 2030, et finalement ce n’est pas si loin, c’est que nous soyons encore plus présents sur la vidéo et sur l’audio.
DS. Où doit être Le Monde à l’horizon 2030 ?
LD. En 2030, il faudra bien entendu que Le Monde n’ait renoncé en rien à son exigence journalistique. Ce que j’aimerais pour 2030, et finalement ce n’est pas si loin, c’est que nous soyons encore plus présents sur la vidéo et sur l’audio. Ce sont deux formats qui permettent de toucher d’autres types de publics.
Il y a trois ans, nous avons aussi lancé une édition anglophone, Le Monde in English. J’aimerais que cette édition anglophone devienne, pour une partie des lecteurs des grands quotidiens anglophones, le média de complément qui s’impose, avec un regard européen, français, sur l’actualité internationale, le mode de vie et les sujets de société.
Si Le Monde pouvait occuper cette place-là, ce serait un formidable succès.
DS. Le Monde est-il encore d’abord un quotidien ou est-il désormais avant tout un produit numérique ?
LD. Je dirais que Le Monde est un quotidien, mais que ce n’est plus majoritairement un journal. Nous avons une production qui se décline au quotidien, à plusieurs moments de la journée, selon des formats beaucoup plus diversifiés, qui permettent de traiter des thèmes beaucoup plus divers que ce que la rédaction pouvait faire il y a quinze ou vingt ans, avec tout autant, si ce n’est plus, de correspondants à l’étranger.
Nous restons donc un média quotidien. C’est important de garder ce rythme-là, un rythme qui traverse tout notre collectif. En revanche, parler du Monde comme d’un journal est aujourd’hui, à mon avis, très réducteur.
DS. Pour viser le million d’abonnés, qu’avez-vous dû développer, transformer ou abandonner ?
LD. Je ne suis pas sûr que nous ayons abandonné quelque chose dans cette transformation. Cette transformation a été réussie d’abord en doublant les effectifs de la rédaction. Je sais que cela peut paraître contre-intuitif, mais nous avons considéré que pour avoir plus d’abonnés, c’est-à-dire plus de lecteurs payants, à un moment où l’on pouvait avoir l’impression que l’information était disponible gratuitement sur beaucoup de supports et de manière immédiate, il fallait souligner nos spécificités et le caractère exclusif de ce que nous pouvions proposer.
Nous avons donc plutôt complété l’offre éditoriale. Nous avons davantage traité les sujets personnels, les sujets d’intimité, les sujets d’éducation, les sujets d’économie, de microéconomie, les sujets de lifestyle. Nous n’avons jamais renoncé à être le premier média pour l’international, le premier média sur la politique française, le premier média sur la vie culturelle.Nous avons plutôt ajouté des dimensions ou des parfums à cette omelette norvégienne que nous essayons de réaliser au quotidien.
Et nous avons vu, statistiques à l’appui, que ces nouvelles thématiques avaient permis d’attirer de nouvelles générations, de nouveaux types de publics. Ils sont entrés par ces nouvelles thématiques, mais ensuite, et c’est tout l’intérêt du numérique de pouvoir le suivre, ils ont consommé tout autant que nos lecteurs les plus fidèles la politique, l’international, la culture.
Il y avait sans doute la nécessité, au départ, pour venir chez nous, de découvrir que les thèmes qui les concernaient le plus étaient aussi traités par la rédaction du Monde.
DS. Quels choix ont été les plus difficiles à faire accepter ?
LD. Je pense que le premier investissement éditorial que nous avons fait, c’était le lancement de M, le magazine du Monde, en 2011. Il y a eu une attention redoublée de la rédaction du Monde, puisque c’était le premier investissement éditorial que nous faisions après la recapitalisation. Avec Éric Izraelewicz, nous avions préparé ce lancement. Éric avait recruté Marie-Pierre Lannelongue pour venir diriger ce magazine. Le travail de Marie-Pierre, son immense respect pour la rédaction du Monde, mais aussi sa connaissance de la presse magazine, lui ont permis de gagner le respect de la rédaction du Monde et de nos lecteurs.
Nous avons eu une augmentation très rapide de 30 % des ventes du journal ce jour-là. Nous avons aussi eu un marché publicitaire qui s’est ouvert à nous, et beaucoup d’enquêtes qui ont été publiées dans M n’auraient pas pu être publiées sous ce format dans le quotidien.
Cela a été la première réussite, la première traduction concrète du fait que des entrepreneurs pouvaient investir dans le produit et qu’ils n’étaient pas là pour faire du restructuring ou pour développer des intérêts financiers.
Il y a eu un deuxième arbitrage qui, je crois, est encore structurant aujourd’hui. C’est le premier arbitrage “business” qu’on m’a demandé de rendre lorsque j’ai pris mes fonctions en décembre 2010 : j’ai refusé que Le Monde rejoigne une initiative de kiosque numérique, je crois qu’elle s’appelait ePresse, où pour un prix forfaitaire de dix euros, les abonnés auraient eu accès à toute la presse française.
Avec Éric Izraelewicz et les actionnaires du Monde, nous avons considéré que la perception qui allait en résulter chez les abonnés à ce kiosque, était que chacun des quotidiens n’avait pas de valeur. Il y aurait une perception de gratuité une fois passé le premier paywall.
J’ai donc développé une stratégie autour d’un abonnement payant spécifique au Monde. Aujourd’hui, quinze ans plus tard, nous avons un revenu moyen par abonné supérieur à douze euros par mois. Alors que dans ce type d’initiative de kiosque, comme c’est encore le cas aujourd’hui avec Cafeyn, les éditeurs reçoivent une fraction d’un abonnement à dix euros, déduction faite des frais de gestion du kiosque et de ce qui est réparti auprès des autres éditeurs. Donc quasi rien.
C’est un choix structurant qui a permis une transformation du modèle économique. Aujourd’hui, les revenus de l’abonnement numérique du Monde représentent plus de 70 millions d’euros par an. Ce sont donc des choix structurants pour notre modèle.
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DS. Quand Le Monde investit dans la vidéo, l’audio, les newsletters, les masterclasses, les bundles ou les sujets de vie quotidienne, est-ce encore le même métier ?
LD. Oui, quand on investit dans le journalisme, c’est tout à fait le même métier. En revanche, nous avons effectivement développé des activités qui ont vocation à développer du chiffre d’affaires et de la marge à partir de notre savoir-faire éditorial.
Un très bon exemple, ce sont les Ateliers du Monde, des masterclasses réalisées soit par des auteurs choisis par la rédaction pour les ateliers d’écriture, soit par des journalistes du Monde pour les cours de géopolitique. Nous cherchons à avoir une offre éditoriale qui corresponde d’une part à notre ADN, et d’autre part à une cible acheteuse. Nous arrivons ainsi à développer des marges que nous réinvestissons systématiquement dans le développement de la rédaction.
Le Monde a une particularité sur le marché français. C’est l’un des seuls médias français à être bénéficiaire depuis plusieurs années. Le groupe est bénéficiaire depuis dix ans, le journal depuis trois ans. Et pourtant, nous ne distribuons aucun dividende. Nous réinvestissons tout ce que nous gagnons soit dans les rédactions, soit dans le désendettement du journal, qui sera achevé d’ici deux ans.
Donc oui, nous développons des métiers connexes au journalisme, mais les personnes qui les développent, la personne qui dirige les Ateliers du Monde, Arnaud Aubron, en est un bon exemple, ont soit une expérience journalistique à l’origine, soit une vraie appétence pour le domaine du journalisme, et donc un immense respect pour l’indépendance de nos journalistes et la rigueur de l’information que nous produisons.
Nous avons besoin d’aller chercher le plus grand nombre. C’est aujourd’hui notre principal défi.
DS. Comment arbitrez-vous entre fidélité à l’identité du Monde et conquête de nouveaux publics ?
LD. Je ne suis pas sûr que ce soit une question d’arbitrage. Je pense au contraire qu’il serait suicidaire de vouloir se développer auprès de nouveaux publics sans être fidèle à ce qui fait l’ADN du Monde. Nous prendrions le risque de ne séduire personne, ou pas grand monde, tout en perdant notre lecteur d’origine.
Le défi le plus important, à mon sens, c’est plutôt : comment initier une relation avec un public qui est a priori non lecteur aujourd’hui et qui considère que Le Monde n’est pas pour lui ? Ce public a une vision fantasmée du Monde, qui l’amène à penser que le journal serait trop élitiste, trop sérieux pour lui. Aujourd’hui, les contenus gratuits, notamment ceux que nous diffusons sur les plateformes numériques, ou via les accords que nous avons avec les acteurs de l’intelligence artificielle, ont vocation à nous aider à commencer une relation avec une nouvelle génération, et plus largement avec els non-lecteurs.
Nous voulons éviter que le quotidien, notre marque, repose seulement sur un modèle économique construit autour d’un lectorat élitiste. Nous avons vocation à avoir des abonnés qui peuvent payer, mais aussi à contribuer à expliquer la complexité du monde au plus grand nombre.
Il y a donc une vraie question : comment mieux faire comprendre ce que nous faisons et qui nous sommes ?
À cet égard, nous avons lancé il y a quelques mois un cycle de conférences intitulé les Amphis de l’info. Nous nous sommes associés avec France Télévisions et Radio France (le réseau Ici). Nous allons dans de grandes villes ou des villes moyennes pour raconter notre travail. Nous demandons à des journalistes de nos rédactions de venir raconter ce qu’ils font. C’est ouvert au public et gratuit. Les équipes étaient à Lyon, Toulouse et Nantes ces deux derniers mois. Elles seront à la rentrée à Montpellier, Clermont-Ferrand, Besançon. Nous allons chercher beaucoup de villes pour montrer que même si le siège social est parisien, même si notre lectorat est aussi constitué de CSP+, nous ne sommes pas seulement un média parisien, nous ne souhaitons pas seulement parler aux élites. Nous avons besoin d’aller chercher le plus grand nombre. C’est aujourd’hui notre principal défi.
DS. Quels sont aujourd’hui les vrais KPI qualitatifs que vous suivez ?
LD. En qualitatif, je pense d’abord au temps de lecture de nos contenus quotidiens par nos abonnés. C’est un KPI que nous suivons. Il y a aussi par article le nombre de lecteurs qui sont allés jusqu’au bout. Cela nous permet de mieux comprendre dans quelle mesure l’édition est adaptée aux besoins de nos lecteurs. Et puis il y a l’âge moyen de nos nouveaux abonnés. C’est quelque chose que nous suivons aujourd’hui de près. La moitié de nos nouveaux abonnés numériques ont moins de 34 ans. Ce type de statistique est assez rassurant pour la suite.
DS. Ces KPI ont-ils évolué dans le temps ?
LD. Oui, bien sûr. Nous avons vu un net rajeunissement de nos nouveaux abonnés numériques trois ans après le lancement de notre production éditoriale sur Snapchat, puis sur YouTube. En diffusant gratuitement certains contenus sur ces plateformes massivement utilisées par les jeunes générations, nous avons vu ces jeunes générations, deux ou trois ans plus tard, basculer sur nos applications, puis vers l’abonnement. Il y a eu un point de bascule à ce moment-là.
DS. L’IA est-elle pour vous un nouveau canal de distribution, une nouvelle source de revenus ou un changement plus profond du modèle d’accès à l’information ?
LD. Avec Jérôme Fenoglio, le directeur du journal, nous avons considéré qu’il y avait tout à parier que l’intelligence artificielle et les acteurs de l’intelligence artificielle deviendraient très rapidement un intermédiaire incontournable pour les jeunes générations dans l’accès à l’information. Il nous semblait très risqué d’être inutilement attentistes, en considérant que cette vague allait refluer assez vite et que nous pourrions continuer à nous adresser au public de la même façon.
Nous avons donc cherché de manière très proactive, et c’est probablement en cela que nous nous sommes distingués de certains de nos confrères, en fait de tous nos confrères en l’espèce, à avoir des accords avec ces acteurs de l’intelligence artificielle. Ces accords devaient nous assurer un juste référencement. C’était important, quand on voit le taux et la rapidité d’adoption de ces acteurs, ainsi que l’usage de l’intelligence artificielle par les jeunes générations.
Il fallait aussi maîtriser le nombre de signes de nos articles qui pouvaient être utilisés et nous assurer d’une juste rémunération. Nous avons réussi cela. Cela nous permet d’abord d’avoir des relations privilégiées avec eux, ensuite de financer la transformation du titre ou du groupe, et troisièmement d’être très bien référencés.
Enfin, et je crois que nous sommes atypiques en la matière, nous redistribuons à la rédaction une partie des revenus obtenus par ces accords. Nous considérons qu’une partie de ces revenus correspond aux droits voisins, qui sont des dérivés de droits d’auteur. Pour cette partie des revenus, nous les redistribuons à la rédaction des titres concernés. Cela permet de conforter le niveau de vie de nos rédactions.
Je pense que c’est une bonne façon d’aborder cette vague qui ne fait que commencer. Vous pouvez montrer à vos équipes que, premièrement, vous n’êtes pas submergé par cette vague, puisque vous pouvez être l’un des acteurs de ces négociations. Deuxièmement, que cela permet de conforter votre modèle économique. Troisièmement, qu’il y a de la redistribution.
Une fois cela posé, une fois conclue une charte éthique qui explique très clairement ce que l’on peut faire et surtout ce que l’on interdit de faire, nous pouvons avoir une politique de formation plus active. C’est l’étape que nous avons entamée avec l’ensemble des équipes du groupe Le Monde. Les équipes peuvent voir quels peuvent être leurs intérêts collectifs et personnels dans cette révolution.
Je suis plus inquiet quand je vois d’autres groupes de médias annoncer des plans de départ massifs sous couvert de l’arrivée de l’intelligence artificielle. À mon avis, ce n’est pas honnête intellectuellement. Et deuxièmement, cela laisse peu d’espoir d’associer les équipes à l’intelligence artificielle si celle-ci est d’abord vue comme le premier vecteur de réduction des effectifs.
Nous avons cherché à aborder cette phase autrement. Il y aura probablement d’autres vagues, mais aujourd’hui nous avons rempli notre premier objectif : nous situer sur le marché des médias historiques parmi les pionniers de cette révolution.
DS. Que refusez-vous de concéder dans ces accords avec les acteurs de l’IA ?
LD. Je refuse de concéder que nos contenus soient utilisés sans notre accord et sans une juste rémunération. Je refuse de concéder que plus d’un certain nombre de lignes ou de mots d’un article puissent être repris. Je refuse d’accepter que mes articles puissent servir de source à une réponse sans que la source apparaisse, sans qu’il y ait un lien vers l’article d’origine. Globalement, ce sont les principes autour desquels nous organisons notre négociation.
DS. Quels types de contenus les IA ne peuvent-elles pas reprendre chez vous ?
LD. Les IA ne peuvent pas reprendre les dépêches que nous utilisons, notamment celles de l’AFP. Pour moi, c’est une incitation supplémentaire à ce que ces acteurs de l’IA travaillent avec les agences dans le cadre d’accords contractuels. Les IA ne peuvent évidemment pas utiliser les images produites pour Le Monde ou achetées par Le Monde. Elles ne peuvent pas non plus utiliser les vidéos réalisées par notre service vidéo, de manière à protéger l’image de nos journalistes et les droits d’auteur des photographes qui travaillent pour Le Monde.
Nous avons joué notre rôle, un rôle de pionnier. Je pense que quand on est la marque média de référence, c’est normal.
DS. Les accords avec l’IA ne risquent-ils pas de renforcer les grands médias déjà installés au détriment de la diversité du paysage médiatique ?
LD. C’est un risque, effectivement, mais je pense que le premier risque était qu’aucun média ne trouve les voies et moyens de conclure un accord avec ces acteurs. Je considère que Le Monde, en négociant et en trouvant des accords, a ouvert la voie pour nos confrères, afin qu’eux-mêmes s’assurent d’un juste référencement et d’une juste rémunération. Ce sont deux éléments importants.
Il serait très naïf de penser que si Le Monde n’avait pas signé, par exemple avec OpenAI, OpenAI aurait absolument tenu à signer un accord avec l’ensemble des éditeurs français. Le risque que nous avions, c’était qu’OpenAI ne signe avec personne. Là, à l’inverse, vous avez un acteur qui a signé avec le premier quotidien français, qui a reconnu une juste valeur pour ses contenus et qui a même admis qu’une partie de cette rémunération relevait des droits voisins, ce qui se traduit par un reversement auprès des rédactions. Nous avons joué notre rôle, un rôle de pionnier. Je pense que quand on est la marque média de référence, c’est normal. Ensuite, c’est aux législateurs de nous donner les moyens de forcer ceux qui ne souhaitent pas conclure d’accord, mais qui utilisent des données, à régulariser leur situation en nouant des accords et en rémunérant ces données qu’ils utilisent.
DS. Où se joue aujourd’hui la conquête des jeunes générations pour Le Monde ?
LD. Elle se joue sur l’ensemble des plateformes numériques gratuites. Elle se joue sur TikTok. Elle se joue beaucoup sur YouTube. Nous avons une chaîne très regardée, réalisée par les services vidéo de la rédaction. Elle se joue sur Snapchat. Nous avons 1,5 million d’adolescents français abonnés qui lisent notre édition quotidienne du Monde sur Snapchat. Et enfin, pour tous les publics, qu’ils soient jeunes ou moins jeunes, il y a l’intelligence artificielle. Je pense donc que l’on ne peut pas avoir d’exclusive en la matière.
DS. À quel moment ces publics viennent-ils vers l’application ou l’abonnement ?
LD. L’expérience à ce stade, c’est qu’il faut deux à trois ans de pratique et d’habitude de consommation de nos contenus gratuits pour, à un moment, basculer vers les contenus payants, donc vers l’application. Sauf quand il y a des accélérateurs de conversion. Ainsi, les périodes de forte actualité, comme celles que nous avons connues au cours des deux dernières années et comme celles que nous allons sûrement connaître au cours de l’année qui s’ouvre, permettent de réduire ces temps de latence.
DS. Qu’avez-vous appris sur ces publics grâce à la data ?
LD. L’importance de l’image, de la vidéo et du son pour initier une relation avec ces publics.
DS. Est-ce pour cela que vous avez investi dans une équipe de trentenaires pour porter la vidéo et incarner les sujets ?
LD. Nous essayons que l’incarnation soit plus diverse que ce que vous décrivez. Nous avons aussi vocation à faire intervenir les grandes signatures du Monde, qui, pour beaucoup, ont plus de trente ans, et à les mettre à l’écran. Nous voulons aussi avoir au sein de notre rédaction une partie de cette génération de jeunes vidéastes, de journalistes vidéastes, qui ont inventé ces formats vidéo, notamment la vidéo verticale en format court, et qui, chez nous, expliquent très bien ce qu’est le métier de journaliste. Ils s’efforcent d’être le plus pédagogues possible. Et cela, c’est aussi l’une des fonctions du Monde.
DS. Dans ce contexte très numérique, quelle est encore la place du papier dans le modèle du Monde ?
LD. Elle reste importante. Aujourd’hui, le print représente un peu moins de la moitié de notre chiffre d’affaires. Il doit représenter environ 48 % de notre chiffre d’affaires. C’est donc substantiel.
Par ailleurs, nous voyons que lorsqu’il y a une période de forte actualité ou une offre éditoriale très spécifique, les lecteurs viennent spécifiquement chercher le produit papier en kiosque ou demandent à s’abonner.
J’ai deux exemples : le week-end avec M, le magazine du Monde, et le jeudi avec la sortie du Monde des livres. Nous avons beaucoup d’abonnés qui ont pris l’offre numérique et M, l’offre papier du week-end. C’est donc une offre complémentaire. J’en profite pour lever une ambiguité: je ne prévois pas d’arrêt de l’activité papier avant très longtemps. En revanche, est-ce que notre croissance repose sur une augmentation de notre lectorat papier ? Non. La croissance, les nouvelles générations, nous allons évidemment les chercher sur le numérique. Pour autant, chaque fois que nous avons une initiative numérique, nous essayons d’avoir une initiative correspondante sur le papier.
Ainsi, après avoir lancé notre édition anglophone, Le Monde in English, une offre digitale aujourd’hui rentable, nous avons réussi en trois ans à construire une activité équilibrée et bénéficiaire, nous l’avons déclinée dans un magazine. Nous avons maintenant une version anglophone papier de M, le magazine du Monde, que nous publions deux fois par an dans 25 pays et 37 villes à travers le monde.
Nous sommes donc loin de renoncer à l’activité papier. Même lorsque nous lançons des initiatives numériques, nous cherchons à avoir une déclinaison papier.
DS. Dans toutes ces transformations, qu’est-ce qui a été le plus difficile à faire bouger ?
LD. Sur la culture interne, j’ai eu la chance d’arriver à un moment où il avait été proposé aux salariés de choisir les repreneurs qui investiraient pour recapitaliser le groupe et essayer de reconstruire son modèle économique. Il y avait face à nous un autre consortium, et pourtant 93 % des journalistes du Monde ont voté pour l’offre que nous avions construite avec Pierre Bergé, Xavier Niel et Matthieu Pigasse. Au départ, je pense donc qu’il y avait un a priori favorable du collectif.
Ce qui a été difficile, ce sont forcément les débuts. Après un an et demi, alors que le journal devait se relever, que nous discutions de la fermeture de l’imprimerie, que nous avions à l’étude un projet de supplément économie, que tout cela se mettait en mouvement sans que nous soyons encore rentables, il y avait logiquement encore des interrogations en interne.
La mort d’Érik Izraelewicz d’un infarctus a été un coup dur pour tout le monde, parce que nous avions une équipe qui fonctionnait bien et que nous étions tous attachés à Erik. Une partie de la réussite collective que l’on nous reconnaît aujourd’hui tient à notre capacité à avoir développé une stratégie dans la durée, avec pour l’essentiel, à la tête du groupe et du journal, les mêmes personnes.
La mort accidentelle d’Érik, en novembre, aurait pu interrompre une dynamique. Toute l’équipe a forcément été très marquée par la disparition de quelqu’un qui avait la confiance de toute la rédaction, qui était jeune et était particulièrement moteur. Pour autant, nous avons réussi à rester fidèles à ce qu’il avait mis en place, à poursuivre sa stratégie et à obtenir finalement les résultats qu’il espérait.
DS. Quels débats internes ont été les plus structurants dans cette transformation ?
LD. Il y a traditionnellement eu le débat sur la place du gratuit et du payant sur le numérique. D’abord parce que le management précédent avait défendu ou théorisé le fait que l’information sur Internet devait être gratuite. Il est donc plus compliqué d’arriver ensuite et de dire qu’il faut construire un modèle économique quand la culture d’entreprise est une culture du gratuit. C’est d’autant plus compliqué que l’on prend au départ le risque que les journalistes aient l’impression d’être beaucoup moins lus quand leurs articles sont derrière le paywall que lorsqu’ils sont devant. Évidemment, les journalistes ont envie d’être lus. Tant que nous n’avions pas les résultats avec un portefeuille d’abonnés puissant, il y avait toujours une hésitation au sein de notre collectif sur la pertinence de cette stratégie. Je pense que cela a été un débat structurant.
Il y a eu aussi une hésitation sur la juste place de la publicité et des revenus publicitaires. Nous avons montré, avec les équipes de M Publicité et avec Jérôme Fenoglio, que la publicité avait toute sa place dans notre groupe. La régie publicitaire est un levier important et nous avons réussi à développer du chiffre d’affaires publicitaire avec de grandes marques sans rien concéder sur l’indépendance de nos contenus et de notre stratégie éditoriale. Il a aussi fallu convaincre les grands annonceurs que notre lectorat était plus divers qu’ils pouvaient le penser. Notre lectorat est constitué de beaucoup de CSP++, mais aussi de beaucoup de jeunes. L’image très institutionnelle du Monde, très fidèle aux exigences du service public, ne veut pas dire que nous n’avons pas ce type de lectorat. Ce changement de perception a mis du temps à s’installer. Là encore, les équipes de M Publicité qui se sont succédées depuis quinze ans nous ont beaucoup aidés.
DS. Si vous deviez expliquer à un jeune journaliste entrant au Monde ce qui fait la singularité du titre, que lui diriez-vous ?
LD. Je pense que ce qui nous distingue de beaucoup de nos confrères, c’est que la colonne vertébrale du journal et du groupe, celle qui aura gain de cause in fine chaque fois qu’un arbitrage sera compliqué, c’est l’équipe de la rédaction. Tous les autres métiers ne sont pas des métiers marginaux, mais leur raison d’être dans notre collectif est de permettre à la rédaction de faire son métier le mieux possible, le plus indépendamment possible, en trouvant chaque année un lectorat le plus large possible. Il faut donc accepter que nous soyons tous d’abord au service d’une ambition éditoriale.
Les journalistes qui entrent au Monde ont aussi une responsabilité individuelle et collective : être à la hauteur de cette attente et de cette ambition.
DS. Qu’attendez-vous aujourd’hui d’un journaliste du Monde que vous n’attendiez pas il y a dix ans ?
LD. Peut-être une agilité plus forte. Une capacité à passer d’un format à l’autre. Quand les équipes de L’Heure du Monde, aujourd’hui premier podcast d’actualité, que nous avons lancé il y a cinq ans, demandent à un grand reporter ou à un rubricard de venir raconter son actualité, il faut qu’il ait cette disponibilité. Il faut aussi pouvoir le faire en vidéo. Il faut pouvoir passer sur des formats longs. Nous leur demandons une agilité, aussi parce que nous essayons de construire des trajectoires de carrière plus longues.
Compte tenu des difficultés du secteur de la presse depuis plusieurs années, il y a fort à parier que les jeunes journalistes qui entrent chez nous à 25 ou 26 ans y restent trente ou quarante ans. Nous allons donc leur demander une grande curiosité pour passer d’une rubrique à l’autre, d’un format à l’autre, toujours avec la même exigence et des réserves d’enthousiasme. Faire trente ou quarante ans de carrière au Monde, ou dans la même entreprise, demande une vraie discipline, une vraie curiosité et une vraie rigueur. Chaque fois que nous pourrions publier quelque chose de moins rigoureux, c’est l’ensemble de notre démarche qui en serait affectée, c’est le lien que nous tissons année après année avec nos lecteurs qui pourrait être abîmé. Nous demandons donc aussi à nos journalistes d’être très rigoureux sur ce qu’ils publient.
DS. Avec le recul, si vous aviez une baguette magique, qu’auriez-vous fait différemment dans la transformation du groupe Le Monde ?
LD. Si je devais réviser l’histoire des quinze dernières années, je pense que ce serait probablement sur la vidéo que j’aurais investi plus tôt. J’essaierais d’investir davantage. Au moment de la création de Brut, en 2016 ou 2017, j’avais eu pas mal de conversations avec Renaud Le Van Kim, son fondateur, pour voir dans quelle mesure nous pourrions être cofondateurs.
Mais j’avais deux sujets. D’abord, je ne voyais pas de modèle économique à court ou moyen terme. L’histoire m’a plutôt donné raison. Je prenais donc le risque, en investissant dans Brut, de devoir économiser par ailleurs. Deuxième risque : à l’époque, Renaud installait ses équipes à la Cité du cinéma, à Saint-Denis, et je ne voyais pas comment les équipes de la rédaction du Monde allaient pouvoir contribuer tout en étant aussi éloignées. Nous ne sommes pas un investisseur financier. Si nous investissions dans Brut, c’était pour avoir une pleine contribution éditoriale. Nous avons donc laissé passer cette aventure, qui d’ailleurs a été une très belle aventure entrepreneuriale.
Quand je vois la diversité des formats vidéo du New York Times, la qualité de ce qu’ils proposent, je me dis que si j’avais eu les moyens plus tôt, j’aurais fait de même.
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