La course aux clics ne paie plus. Pour construire un modèle d’abonnement durable, les éditeurs doivent repenser leur stratégie. Voici les enseignements des leaders mondiaux.
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Le modèle est brisé. Pendant des années, les médias ont couru après le trafic, optimisé pour Google, produit du contenu viral. Résultat : des millions de pages vues… et des revenus publicitaires en chute libre. Paulo Celso Pereira, rédacteur en chef d’O Globo, a plongé au cœur des stratégies du New York Times, du Financial Times, d’El País, de Clarín et du United Daily News Group pour comprendre comment ces titres ont réussi leur transition vers l’abonnement. Son rapport pour l’INMA, « Beyond the Funnel: Strategies for a New Subscription Model », identifie cinq piliers fondamentaux. Des enseignements que le principal quotidien brésilien met déjà en pratique.
1. Créer un journalisme qui vaut la peine d’être payé
Pour Paulo, la différenciation par la qualité est non négociable dans un modèle d’abonnement. « Lorsque vous voulez vendre quelque chose, vous devez offrir quelque chose qui a une valeur différente. »
Chercher à attirer un large public en couvrant des célébrités, en proposant du contenu optimisé pour le référencement sur des sujets tendance ou en utilisant des tactiques similaires est voué à l’échec, car « vous ne pouvez pas leur vendre cela, vous n’offrez pas quelque chose de différent, quelque chose qui a de la valeur ».
Cela devrait être le moteur des décisions éditoriales, car les éditeurs reconnaissent que « cela a une influence majeure sur la façon dont vous travaillez dans la salle de rédaction… lorsque vous choisissez de passer plus de temps à développer vos sources et à essayer d’obtenir des interviews intéressantes avec des personnes intéressantes. Il est plus important de parler à quelqu’un qui ne parle pas aux autres journaux que de constituer une équipe pour répondre à certaines tendances de l’audience sur Google. »
La tension entre les mesures immédiates du trafic et la valeur à long terme des abonnés n’est en aucun cas nouvelle, mais selon l’analyse de Paulo, si l’on veut que la priorité donnée aux revenus des abonnements plutôt qu’aux impressions publicitaires soit couronnée de succès, la clé réside dans la manière dont les éditeurs peuvent aligner leurs équipes autour d’une véritable différenciation.
2. Concentrez-vous sur les audiences qui comptent le plus
Pour Paulo, les éditeurs doivent comprendre que leur véritable audience est composée de « personnes qui s’intéressent à votre marque, qui savent qui vous êtes et connaissent le type de reportages, de produits, de vidéos ou tout autre contenu que vous leur proposez ».
Ce public « représente une part assez faible de la consommation globale de pages vues de l’entreprise », mais il constitue la pierre angulaire d’un revenu durable. Cela implique que les éditeurs doivent cesser d’optimiser le nombre total de pages vues et développer à la place des indicateurs qui identifient et comprennent leur public principal.
Mesurer la fidélité et la consommation
Paulo cite le Financial Times comme un exemple particulièrement instructif d’indicateurs axés sur le public. Plutôt que de suivre le nombre de pages vues, le Financial Times mesure l’engagement à travers la profondeur de la consommation. Son indicateur clé est « la durée, ou plus précisément la proportion de lecteurs qui lisent plus de la moitié des articles à l’aide d’un système appelé Lantern qui estime le temps de lecture et suit le nombre de lecteurs qui restent plus longtemps que le temps estimé pour terminer la lecture. Si la personne consomme, consomme réellement l’article, si elle reste vraiment au-delà de la lecture de ce qui a été publié, le taux de désabonnement de ce lecteur est beaucoup plus faible que celui des autres. »
Paulo reconnaît que différents éditeurs peuvent utiliser différents indicateurs, notamment le nombre de pages vues par les abonnés, le temps passé sur les articles ou les données mensuelles consolidées, mais il insiste sur un principe commun : « vous devez comprendre quelle est la taille du groupe qui est vraiment connecté à votre marque et comprendre ce qu’il apprécie le plus, et c’est dans ce contenu que vous devez investir ».
La question du jeune public
Tous les éditeurs cherchent à percer le secret pour toucher le jeune public. Paulo est d’une honnêteté brutale quant aux succès qu’il a observés. « La réponse est simple : je n’ai pas vu de stratégie efficace pour le jeune public, malgré les efforts généralisés de l’industrie qui utilise des vidéos verticales et des stratégies axées sur les réseaux sociaux. »
Selon lui, ce n’est pas tant une question d’âge absolu que de moments clés de la vie qu’il faut saisir. « Il y a un moment dans la vie des gens où devenir abonné commence à faire partie de leur vie. » Pour les lecteurs plus âgés et plus réfléchis qui cherchent à comprendre le monde tout en préservant leurs valeurs, un abonnement à un journal est tout à fait logique. Mais Paulo souligne qu’il existe d’autres moments clés, « comme lorsque les gens entrent sur le marché du travail ; ils commencent à travailler et essaient de devenir de meilleurs professionnels, de gravir les échelons au sein de leur entreprise. »
Il note que des publications telles que le Financial Times et le Wall Street Journal ont rapidement rencontré le succès auprès des abonnés précisément parce que leur public est composé de professionnels actifs qui comprennent que des informations de qualité sont essentielles à leur carrière. Pour les publications généralistes, cependant, Paulo reste sceptique quant à la viabilité d’un abonnement massif des jeunes, même si des stratégies de regroupement peuvent offrir des solutions partielles.
3. Aligner l’ensemble de l’entreprise derrière un objectif commun
Interrogé sur la stratégie d’abonnement la plus intéressante, Pablo met en avant un principe qui prime sur tous les autres : l’alignement organisationnel.
Son observation porte sur le New York Times, non pas pour ses innovations tactiques, mais pour la clarté de sa stratégie. Tout en reconnaissant qu’une reproduction directe n’est pas raisonnable compte tenu des avantages uniques du Times, « c’est la marque la plus connue au monde, elle est rédigée en anglais, qui est la langue occidentale universelle, et elle dispose de beaucoup d’argent à investir ». Au-delà de cela, cependant, il note que l’organisation a réussi à « aligner sa stratégie, ce que toute entreprise devrait faire, du PDG au stagiaire, en passant par chaque journaliste ».
Cet alignement est une approche omniprésente. « Ils communiquent publiquement à l’intention de tous les membres de l’entreprise et sont une véritable source d’inspiration. L’ensemble du secteur sait en fait quelles sont les idées qu’ils essaient de mettre en œuvre, quel type de contenu ils essaient de développer, quels sont les postes qu’ils estiment devoir renforcer au sein de l’entreprise et ceux dont ils vont probablement se débarrasser. »
Paulo reconnaît que cette clarté est essentielle précisément parce que les salles de rédaction contiennent des forces concurrentes inhérentes. « Vous avez la force commerciale, vous avez la publicité, vous avez différentes équipes qui travaillent en permanence, et la meilleure stratégie pour l’une d’entre elles n’est pas toujours la meilleure pour les autres. Vous pouvez avoir des gens qui essaient d’augmenter le nombre de pages vues parce qu’ils vendent des publicités à ce moment-là, et d’autres qui disent : « Non, nous avons juste besoin d’avoir plus de clients inscrits ». La solution, semble-t-il, n’est pas de résoudre ces tensions par des compromis, mais d’établir des priorités organisationnelles sans ambiguïté.
Le Financial Times est un autre modèle pour Paolo. « Le Financial Times s’engage à être la société d’information la plus fiable d’Angleterre : c’est impressionnant. C’est la première chose dont ils parlent : le fait qu’ils sont la société d’information la plus fiable d’Angleterre. » Cet engagement envers la marque, plutôt que la poursuite de chiffres éphémères, contribue à construire une marque solide, avec des valeurs cohérentes.
4. Créer des habitudes et des liens émotionnels avec les lecteurs
5. Continuer à expérimenter
Créer un sentiment d’appartenance
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Episode 3. Sermitsiaq, l’éditeur qui a fait de l’IA un avantage concurrentiel
Episode 4. Les 5 piliers pour transformer vos lecteurs en abonnés fidèles
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