Directeur général du groupe Sipa-Ouest-France, Fabrice Bakhouche dresse les enjeux de la transformation de son groupe pour les prochaines années : protéger l’ADN et les valeurs du groupe, tout en accélérant sur l’abonnement digital, la vidéo et la diversification. Entretien.
David Sallinen – Dans votre vision à 3-5 ans pour Ouest-France, qu’est-ce que vous voulez protéger à tout prix ?
Fabrice Bakhouche – On a trois actifs immatériels qui nous différencient des autres et que l’on doit protéger à tout prix. Le premier est notre structure capitalistique. Le groupe est singulier parce qu’il est détenu par une association à but non lucratif dont la vocation est de porter des valeurs incarnées par les médias dont elle est propriétaire. Le deuxième est le rôle démocratique et de cohésion sociale que nous jouons. Le journaliste vit avec son lecteur et rend compte de ce qui se passe autour de lui, de la vie politique, économique, sportive, culturelle du territoire qu’il couvre. Enfin, notre troisième actif est notre accessibilité. On est un média populaire et il faut qu’on le demeure. Cela implique de rester prudent sur les évolutions de prix. Mais aussi de rester accessible dans notre manière de s’adresser à nos lecteurs.
“On a trois actifs immatériels que l’on doit protéger à tout prix : notre structure capitalistique, notre rôle démocratique et notre accessibilité”
DS – Et qu’est-ce que vous devez transformer ?
FB – La transformation est d’abord celle de notre cœur de métier de média print et digital. Elle passe d’abord par la priorité absolue qui doit être donnée aux abonnements digitaux. L’audience de nos sites est colossale : la plateforme ouest-france.fr, c’est 255 millions de visites en janvier 2026 ; actu.fr, c’est 120 millions. Il faut que l’on réussisse à transformer cette puissance numérique en une audience plus engagée et plus fidèle qui puisse un jour se transformer en abonnés.
Le deuxième chantier est celui de la transformation vidéo. Avec une particularité : notre vaisseau amiral dans ce projet est une chaîne de télévision et une plateforme de streaming télé. NOVO19 va tirer vers le haut nos audiences, nos revenus et l’ensemble de la stratégie vidéo.
Enfin, le troisième axe est la diversification de nos sources de revenus. Il faut que l’on capitalise sur la puissance de nos marques pour aller chercher d’autres revenus dans l’événementiel, le conseil, la formation… On a une activité événementielle qui est un vrai relais de croissance, en particulier chez Actu ou au Marin, mais nous devons accélérer.
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DS – Dans l’exécution quotidienne, quel est aujourd’hui votre risque premier ?
FB – Mon enjeu numéro un est la vitesse d’exécution. On est confronté à des évolutions d’usage et à des ruptures technologiques permanentes. Il faut que l’on soit capable de pivoter très vite, de renoncer à des choses que l’on aurait lancées et qui ne fonctionnent pas, d’en lancer d’autres pour répondre à de nouvelles attentes de nos lecteurs… Cette agilité est fondamentale.
DS – Dans 3-5 ans, sur quels aspects se jouera la valeur d’un groupe comme le vôtre ?
FB – Sur la valeur par lecteur, la diversification des revenus et la rationalisation des coûts, même s’il faut rester prudent sur ce point, le cœur de notre valeur étant notre capacité à fournir de l’information vérifiée de qualité qui intéresse et qui concerne la vie de notre lecteur. Celui-ci doit comprendre que l’investissement que l’on fait dans le journalisme de qualité et de proximité a un prix. Et il faut le convaincre de le payer sur le print, comme sur le digital.
Pour y parvenir, nous mettons en avant deux atouts. Le premier est notre indépendance éditoriale. Le deuxième est notre positionnement sur l’information du premier kilomètre : celle qui est au plus proche du lecteur. C’est une force attestée. Selon un baromètre publié par La Croix dernièrement, la presse quotidienne régionale est la troisième source considérée comme fiable par nos concitoyens, derrière les proches et le journal télévisé.
“Il faut que l’on réussisse à transformer cette puissance numérique en une audience plus engagée et plus fidèle qui puisse un jour se transformer en abonnés”
DS – Au sujet de l’abonnement, quel est le principal point de friction aujourd’hui ?
FB – Il faut que l’on tire les enseignements de ces dernières années, pendant lesquelles la croissance de nos abonnements digitaux n’a pas été suffisante pour compenser la baisse de la diffusion papier. Même si je rappelle que nous sommes bien plus avancés que beaucoup de nos confrères de la PQR, avec plus de 200 000 abonnés numériques pour le seul journal Ouest-France.
En 2026, notre priorité va être de poursuivre nos travaux sur l’UX, notamment celle de l’app. Il faut que l’on ait une proposition de valeur sur l’app qui amène le lecteur, qu’il soit abonné ou non, à la télécharger. Le lecteur sur l’app, n’étant pas intermédié par Google ou Discover, est particulièrement intéressant pour nous.
On a créé des apps affinitaires pour nos Journaux de Loire (le Courrier de l’Ouest, Presse Océan et le Maine Libre), qui ont généré de la fidélisation. Sur l’app Ouest-France, il faut que l’on travaille désormais sur une V2 qui nous permette d’augmenter la valeur perçue, à la fois par l’expérience utilisateur, mais aussi par le contenu. Quant à Actu.fr, une nouvelle version de l’application a été lancée courant 2025. Elle offre une expérience utilisateur améliorée et accompagne la stratégie de déploiement du paywall sur la centaine de marques de la plateforme.
DS – Comment voyez-vous le print : c’est un sujet de rentabilité ou un sujet de transformation ?
FB – Je suis de ceux qui croient en un revival possible du papier dans un horizon peut-être lointain. Je suis sûr qu’un jour, ce support aura de nouveau son heure de gloire. Il y a un contact physique avec le produit, c’est un objet au nombre de pages fini, avec un temps de lecture borné dans le temps… Pour autant, il y a une érosion de la diffusion papier qui a été très forte durant les 15 dernières années. Dès lors, notre enjeu, plutôt que de réinventer le papier, est de réfléchir à la manière de le faire vivre, afin de freiner cette érosion : d’où les évolutions sur la maquette d’Ouest-France ; d’où le travail de fourmi que l’on fait pour garder un réseau de porteurs performant. C’est un support auquel nombre de nos lecteurs sont attachés, notamment les plus âgés. Et qui nous fait encore vivre, puisqu’il représente une part significative de notre chiffre d’affaires et de notre marge.
“L’information du premier kilomètre, celle qui est au plus proche du lecteur, est notre force”
DS – Comment organisez-vous le groupe pour mener plusieurs transformations à la fois sans silos, ni dispersion ?
FB – Pour éviter la dispersion, nous martelons les quatre mêmes messages à tous les niveaux de notre groupe : priorité absolue à l’abonnement digital ; travail sur la transformation vidéo/TV ; et développement de nos revenus hors médias. Le quatrième message concerne l’agilité et la maîtrise des coûts. Sur les trois chantiers de développement que sont l’abonnement digital, la vidéo/TV et la diversification, nous avons adopté une organisation matricielle. J’ai chargé trois dirigeants du groupe de conduire chacun des chantiers de transformation pour le compte de toutes les filiales, en y associant évidemment des représentants de chacune d’entre elles. C’est une organisation intéressante pour désiloter et responsabiliser les dirigeants sur un chantier transversal.
Par ailleurs, nous avons créé une demi-douzaine d’indicateurs très faciles à comprendre, que je partage avec les cadres dirigeants et avec notre association actionnaire, mais que l’on va communiquer également aux collaborateurs de l’entreprise. Ils sont liés à notre chiffre d’affaires vidéo, à l’évolution de notre portefeuille d’abonnés numériques, à la part de notre audience qui est loguée… Cela nous permettra aussi de faire passer les bons messages en interne et de savoir où on en est de notre progression par rapport à nos objectifs à cinq ans.
“Les acteurs de l’IA s’aperçoivent qu’il y a beaucoup de requêtes sur les services et les infos locales”
DS – Quelle est votre doctrine sur l’usage de l’IA ?
FB – L’IA est évidemment un vecteur de productivité et de gain de temps. Pour nous, c’est un assistant, pas un remplaçant, a fortiori en journalisme. Il faut toujours aller sur le terrain, parler aux gens, chercher l’information, sentir l’air respiré par le lecteur.
Elle peut faire gagner un temps considérable : pour les journalistes, pour les commerciaux, dans la préparation des briefs, les comptes rendus de visites… Au-delà des heures économisées, elle permet aussi de diffuser plus vite et plus facilement nos contenus, notamment sur les réseaux sociaux.
Mais si l’IA est un formidable levier d’efficacité, elle exige un cadre rigoureux. La gouvernance se structure : vivre et travailler avec l’IA, oui, mais pas à n’importe quel prix, ni de n’importe quelle manière.
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DS – Vous dialoguez avec les acteurs de l’IA ?
FB – C’est un enjeu fondamental. Il faut que l’on arrive à trouver un terrain d’entente qui nous permette d’obtenir une juste rémunération pour ce que l’on produit. Ces acteurs s’aperçoivent qu’il y a beaucoup de requêtes sur les services et les infos locales. Leurs outils ont ainsi besoin de fournir des réponses plus pertinentes qu’aujourd’hui, alimentées par nos contenus ultra locaux… Je pense qu’il y a une convergence d’intérêts.
DS – Dans un monde où l’information est de plus en plus intermédiée, qu’est-ce que vous devez absolument développer pour rester incontournables ?
FB – La relation directe, une relation que l’on nourrit depuis toujours et qui nous place depuis des années en première position de la diffusion. C’est crucial. On n’a eu de cesse, depuis 20 ans, d’être désintermédié, d’abord par Google et les moteurs de recherche, aujourd’hui par les moteurs d’IA. Ceux qui s’en sont sortis sont ceux qui ont su construire, à partir de leur audience, de leur marque, grâce à la qualité de leurs contenus, cette relation directe avec le lecteur. C’est la raison pour laquelle l’abonnement digital doit être notre priorité absolue. Tout comme les plateformes de destination pour le streaming télé, puisque c’est un univers dans lequel vous avez une relation directe avec votre utilisateur. Les gens vont sur Netflix et n’en bougent plus parce qu’ils y trouvent tout ce dont ils ont besoin. La logique doit être la même pour notre plate-forme digitale NOVO19. Toutes proportions gardées bien sûr !
“Aujourd’hui, les médias qui fournissent une information de qualité sont une sorte de bien public”
DS – Au final, dans un environnement aussi mouvant, quels sont les atouts d’un groupe de presse en transformation ?
FB – Il y a d’abord le fait d’être un maillon central de la démocratie de proximité, de la vie économique, culturelle, associative des territoires. On ne peut pas être indispensable à tout le monde, mais on est de quelque part, ancré sur un territoire et notre atout, c’est de rester indispensable aux personnes qui sont sur ce territoire. C’est notre enjeu. Pour ce qui est de la presse en général, je pense qu’il y a une prise de conscience des pouvoirs publics, des citoyens, des annonceurs : nos démocraties européennes sont fragiles. Et, dans ce contexte, les médias qui fournissent de l’information de qualité ont un rôle à jouer. Il faut les soutenir ; ils sont une sorte de bien public.
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