La transformation numérique de Paris-Match passe par une idée simple : donner aux journalistes les moyens de mieux accompagner la vie de leurs articles.
Avec Florent Barraco, Rédacteur en chef politique et numérique de Paris-Match, Antoine Jeambourquin, Lead Data et CRM Project chez Paris-Match, et Thibault Dusser, Senior Customer Success Manager chez Marfeel, cette discussion Médias Pionniers explore la manière dont Paris-Match est passé d’une logique de reporting à une logique de pilotage, où la data ne vient pas remplacer l’intuition éditoriale, mais au contraire aider la rédaction à mieux comprendre ses lecteurs, mieux exposer ses contenus et mieux défendre la valeur de son journalisme.
David Sallinen. Pour commencer, pouvez-vous préciser votre rôle dans cette transformation ?
Florent Barraco. Quand je suis arrivé, en novembre, j’ai tout de suite fait un peu de lobbying pour Marfeel que j’avais connu dans une précédente expérience au Figaro. J’ai travaillé avec Antoine et Thibaut pour développer l’outil, mais surtout pour le propager au sein de la rédaction.
Antoine Jeambourquin. J’ai géré la transition data, en arrivant comme Florent à la fin de l’année 2025, avec le passage de Piano à Marfeel et toutes les ramifications autour de ce changement.
Thibaut Dussert. Mon rôle a été d’accompagner Paris-Match dans le déploiement de l’outil, avec des présentations, de la formation, et surtout une adaptation aux priorités et aux besoins des équipes dans cette transformation.
DS. Florent, à quel moment la rédaction a-t-elle senti qu’il fallait changer ses réflexes ?
FB. Paris-Match était historiquement un hebdomadaire avec un site Internet qui accompagnait la sortie du magazine. L’idée, il y a dix-huit mois, était de remettre Paris-Match sur les radars, notamment en termes d’audience.
Pour y arriver, il fallait mieux connaître notre audience et les habitudes de nos lecteurs. Les lecteurs ne viennent pas par hasard sur un site. Ils ne viennent pas non plus à n’importe quelle heure. Or l’outil que nous avions auparavant ne nous donnait pas tous les indicateurs nécessaires, ni aux journalistes qui écrivent les papiers, ni aux chefs d’édition. Les chefs d’édition sont les chefs d’orchestre des papiers. Le meilleur article, écrit par le meilleur journaliste, ne peut pas fonctionner s’il n’est pas mis en avant au bon moment, avec le bon titre. Il fallait donc savoir d’où venait le trafic. Ce n’est pas la même chose si un article vient de Google News, de Google Discover ou de la home. Il fallait savoir si un papier avait bien été monté en home, s’il avait généré suffisamment de trafic, s’il avait le potentiel de connaître une trajectoire forte dans les minutes suivantes.
Avant Marfeel, on pilotait un peu à vue. C’est comme si un pilote de ligne n’avait pas tous ses cadrans de contrôle et avançait en regardant seulement les nuages ou le vent. Aujourd’hui, nous avons les outils pour piloter un site Internet avec beaucoup plus de précision.
DS. Antoine, qu’est-ce qui rendait cette transformation nécessaire chez Paris-Match ?
AJ. Ce qui l’a rendue nécessaire, c’est que je n’étais pas en capacité de répondre correctement aux besoins des équipes métier. Je n’arrivais pas à fournir la plus-value dont Florent et ses équipes avaient besoin, notamment sur le temps réel, la gestion des papiers, les bons timings de publication et tout ce qui permet de maximiser l’exposition des contenus. Au départ, pour être tout à fait franc, je ne voulais pas forcément faire ce changement. Cela implique beaucoup de choses, et je ne connaissais pas Marfeel avant de basculer. J’avais donc quelques réserves. Mais si c’était à refaire, je le referais sans hésitation.
DS. Thibaut, plus largement, pourquoi les grands éditeurs revoient-ils aujourd’hui leurs workflows et leurs stacks analytics ?
TD. Beaucoup d’éditeurs savent collecter de la donnée. Ils en ont beaucoup. Mais l’enjeu est de rendre cette donnée intelligible et immédiatement actionnable.
Historiquement, les outils analytiques étaient réservés à des experts, parfois un peu déconnectés des équipes éditoriales. Ils produisaient des rapports le lendemain, ou en tout cas avec un délai. Or une rédaction vit à cent à l’heure, avec des informations qui arrivent en continu. Si vous avez vingt-quatre heures de retard, l’information est souvent déjà morte. Ce qui pousse au changement, c’est donc le besoin de simplicité, d’instantanéité et d’autonomie. Il faut pouvoir prendre une décision en quelques minutes : changer un titre, modifier une home page, distribuer un article sur un canal plutôt qu’un autre.
L’enjeu, c’est aussi de donner à chaque éditeur et à chaque journaliste, sans qu’ils soient data scientists, la possibilité de voir l’impact de leur travail. Cela permet d’engager des discussions avec les équipes data, social, SEO, et d’inscrire tout le monde dans une même démarche d’amélioration.
DS. Florent, concrètement, comment une rédaction s’adapte-t-elle à cet accès plus démocratique à la data ?
FB. Elle commence par installer Marfeel sur son deuxième écran. C’est ce qui s’est passé à Paris-Match. Les chefs d’édition l’ont installé massivement, puisqu’ils sont les pilotes du site sur leurs shifts. Mais la belle surprise, avec Antoine, c’est que la grande majorité des journalistes l’ont aussi installé, y compris les rédacteurs.
Ils veulent savoir si leur papier fonctionne. Et quand un article ne fonctionne pas, alors qu’ils y tiennent parce qu’ils ont fait une interview ou un reportage, ils veulent comprendre comment maximiser ses chances. Certains journalistes n’hésitent plus à changer les titres. Ils se disent : mon article est fort en home, mais pas sur Google Discover ou Google News. Peut-être que le titre est trop long pour Google News. Peut-être que l’accroche n’est pas assez originale pour Discover. Ils se challengent, et ils acquièrent une vraie connaissance des plateformes, des thématiques et des comportements de lecture. Je pense à un exemple récent sur les Rafale. Un journaliste avait fait une interview d’expert. Normalement, ce type de sujet fonctionne. Là, l’article ne partait pas. Il a changé le titre deux, trois, quatre fois. On s’est demandé s’il y avait un problème technique, un problème de photo, un problème d’exposition.
C’est typiquement une compétence qui, auparavant, appartenait plutôt aux experts SEO ou aux data analysts. Aujourd’hui, des journalistes savent accompagner leur papier depuis l’écriture jusqu’à la publication et à sa vie sur le site.
DS. Les journalistes se prennent-ils au jeu ?
FB. Oui, mais en faisant du journalisme. On n’est plus dans l’Internet d’il y a quinze ans, où il s’agissait seulement de faire du clic. D’ailleurs, avec les algorithmes de Google, cela ne fonctionne plus. Ce qui paye, c’est l’originalité et la capacité à être le premier sur l’information. Quand il y a une conférence de presse, une déclaration ou une breaking news, certains journalistes veulent être les premiers. Ils écrivent, publient, puis regardent la trajectoire de leur article dans Marfeel. Ils voient s’ils ont accroché Google News. Ils savent que Google News répond à certains types de règles. Si leur papier est évolutif, ils vont le faire évoluer avec cette logique.
Nous avons la chance d’avoir une rédaction assez jeune, qui connaît déjà un peu ces objectifs. Certains journalistes ont même installé Marfeel sur leur téléphone portable. Mais il n’y a pas de concurrence malsaine. Tout s’est fait en bonne intelligence. L’objectif est d’être lu. Je rappelle que la priorité du journalisme, c’est d’être lu. Le patron, c’est le lecteur.
DS. Antoine, quitter Piano pour Marfeel, qu’est-ce que cela a changé dans votre manière de piloter l’audience ?
AJ. Le grand changement, c’est le temps réel. C’est ce qui nous manquait chez Paris-Match. Le temps réel nous permet, avec les différents usages évoqués par Florent, de maximiser l’exposition des contenus des journalistes. C’est le but.
La bascule a aussi été importante côté infrastructure, ce qui n’est pas négligeable. Mais elle s’est faite assez facilement, à mon plus grand étonnement. Ce qui m’intéressait aussi dans Marfeel, c’était la possibilité de faire se rejoindre les équipes éditoriales, les journalistes et les équipes réseaux sociaux, notamment avec le regroupement de Marfeel et Amplify. Cela nous permet de mieux piloter l’audience selon les canaux d’exposition, comme Facebook ou WhatsApp.
Florent tient aussi un canal WhatsApp très pertinent. Tout cela crée une vraie synergie entre les équipes de la rédaction.
DS. Comment avez-vous fait de cet outil un réflexe partagé par plus de 90 utilisateurs ?
AJ. La home page de Marfeel aide beaucoup. Pour 90 % des utilisateurs, elle donne accès aux informations dont ils ont besoin. Comme nous sommes une petite équipe data, j’étais seul au début, puis rejoint par une alternante. Le fait que les journalistes soient autonomes sur les besoins simples du quotidien nous soulage beaucoup. Mais il n’y a pas que les journalistes. La régie utilise Marfeel. Notre guide shopping aussi. Même les équipes juridiques sont désormais autonomes pour certaines informations.
La simplicité de l’outil et le fait d’avoir beaucoup de choses au même endroit facilitent l’adoption. Je suis assez content quand j’entre dans la salle de rédaction et que je vois Marfeel sur les écrans.
FB. Antoine est très modeste, mais son rôle dans la rédaction est essentiel. Il accompagne les journalistes dans l’appropriation de l’outil. Ce qu’il faut dire, c’est que la data est intégrée au journalisme. Ce n’est pas un monde à part qu’on voit une fois par an à la fête de fin d’année. C’est une arme pour être plus lu, comprendre le comportement de nos lecteurs et leur offrir le meilleur contenu possible. Antoine est un collègue des journalistes. Ce n’est pas quelqu’un qui descend du septième étage trois fois par an.
AJ. J’ai la chance d’être souvent à côté de Florent dans la semaine et de passer des journées entières au sein de la rédaction. C’est agréable d’être au centre des sujets, de comprendre la réalité du métier et de ne pas seulement venir faire un bilan après coup.
DS. Florent, quels arbitrages éditoriaux avez-vous revus grâce à la data ?
FB. Le premier arbitrage important a porté sur les horaires de publication. Il y a dix-huit mois, il y avait assez peu de stratégie. Quand un papier était prêt, on le publiait, puis on voyait ce que cela donnait. Avec Marfeel, on a vu des pics d’audience associés à des habitudes de lecture et à des moments de publication. Nous avons identifié trois pics dans la journée et adossé les horaires de publication à ces moments, légèrement en amont, pour que les articles profitent de la dynamique.
Deuxième arbitrage : les grands événements. Nous savons mieux ce que nos lecteurs aiment et ce qu’ils apprécient. Nous pouvons décider de mettre le paquet sur un événement ou, au contraire, de le traiter plus normalement si nous savons qu’il fonctionne moins.
Nous pouvons aussi identifier des thématiques qui performent mieux que d’autres et investir dessus. Antoine peut produire des analyses sur les horaires de publication, le nombre de mots dans les titres, le nombre de photos dans un papier. Cela nous permet d’optimiser. Mais l’arbitrage reste éditorial. C’est toujours le journaliste qui décide. La data ne remplace pas l’importance éditoriale d’un papier. Elle permet d’ajuster : faut-il faire tel papier ? À quelle heure le publier ? Et demain, doit-on le passer en payant ou non ? Après l’audience, l’abonnement va devenir un enjeu central.
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DS. Antoine, qu’est-ce que la segmentation RFV change dans votre lecture de la performance ?
AJ. J’ai découvert cette segmentation avec Marfeel. Elle est disponible nativement sur les articles, la home page et d’autres dimensions. Elle nous permet de qualifier l’audience et d’affiner des analyses qui étaient parfois trop généralistes. J’ai un combat contre les moyennes globales, qui n’ont pas toujours beaucoup de valeur. J’essaie de les remplacer par des médianes partout où c’est possible.
La segmentation RFV ajoute une couche d’information importante sur la plus-value ou la moins-value de certains papiers selon les audiences ciblées. Nous avons appris beaucoup de choses sur les comportements des “privates”, mais aussi sur l’audience la plus qualifiée, les “lovers”, qui sont très engagés avec notre marque et nos contenus. Cela nous aide à arbitrer, par exemple, le passage d’un article en payant ou non. Cela nous aide aussi sur la recirculation en home page, sur la place des papiers, sur la visibilité à donner à certains contenus. Nous avons beaucoup augmenté notre production depuis un an. Il y a donc un vrai enjeu : quel papier mettre en avant ? Pour quel type d’audience ? Avec quel angle ? Et pour quelle finalité ?
Dire que l’on fait vingt millions de visites mensuelles n’a pas forcément beaucoup de valeur informationnelle. En revanche, regarder le nombre de visites d’une typologie d’audience sur une catégorie donnée permet de tirer des conclusions utiles pour la suite. Ensuite, nous pouvons voir avec Florent comment nous adapter aux besoins de l’audience, tout en gardant une ligne éditoriale cohérente avec Paris-Match.
DS. Thibaut, quelles bonnes pratiques observez-vous autour de cette segmentation ?
TD. Le score RFV signifie récence, fréquence et volume. C’est un score de 1 à 100 qui permet de qualifier chaque utilisateur. Un utilisateur nouveau aura un score faible. Un utilisateur très fidèle aura un score élevé. Ce qui est intéressant, c’est que beaucoup d’utilisateurs s’en servent sans même s’en rendre compte, parce que ce score permet de segmenter l’audience entre nouveaux utilisateurs, casual, loyal et lover.
Il ne faut pas penser qu’un score RFV faible est mauvais. Un score faible signifie qu’un article attire une audience nouvelle. C’est donc un bon article d’acquisition. À l’inverse, un score fort indique que l’article parle davantage à l’audience cible, aux lecteurs les plus fidèles. Les éditeurs ont toujours deux objectifs : fidéliser leur audience et acquérir de nouveaux utilisateurs. Quand un article attire une audience que l’on connaît peu, il faut travailler la recirculation, proposer des liens, créer une bonne expérience pour contribuer à la fidélisation.
Quand un article a un RFV fort, on peut se demander s’il faut y mettre un paywall, le distribuer en newsletter, le pousser sur WhatsApp, parce qu’on sait qu’il intéresse fortement l’audience la plus fidèle. Cela dit aussi quelque chose de sa qualité.
DS. Justement, qu’est-ce qu’un bon article pour Paris-Match aujourd’hui ?
FB. Il y a d’abord la qualité éditoriale première : est-ce que l’article apprend quelque chose ? Est-ce qu’il est original ? C’est le jugement éditorial. Ensuite, en performance, je vois quatre critères.
- Le premier, c’est l’audience. Le patron, c’est le lecteur. Si un article a beaucoup de lecteurs, cela veut dire qu’il a visé juste.
- Le deuxième, c’est la lecture abonnée. Est-ce que nos abonnés ont apprécié ce contenu ? Si un papier payant est beaucoup lu par les abonnés, cela veut dire que nous avons gagné notre pari.
- Le troisième critère, c’est l’acquisition. Est-ce qu’un papier gagne des abonnés ? Marfeel est très utile pour voir si un article a participé à des conversions. Cela peut être le cas de scoops, d’entretiens exclusifs ou de séries d’été.
- Le quatrième critère est moins mesurable dans Marfeel : c’est le prestige, le bon coup vu de l’extérieur. Une interview exclusive avec une parole rare, une grosse enquête, même si elle ne trouve pas immédiatement son public, peut être importante à faire.
Ces critères peuvent se combiner. Avant, un papier payant ne faisait pas d’audience. Avec Google Discover, on voit que des papiers payants peuvent faire autant d’audience que des papiers gratuits. Si je devais classer, je dirais : abonnés, audience, acquisition et prestige.
AJ. D’un point de vue strictement data, on pourrait dire qu’un bon article est un article qui fait plus d’audience que la médiane de l’année en cours. Mais je ne pense pas que ce soit la bonne réponse. Pour moi, un bon papier est un papier qui trouve son audience. C’est un papier qui a un impact sur la relation entre le lecteur et notre marque. Par exemple, si un article est le vingtième ou le trentième lu par une personne, et qu’il déclenche une prise d’abonnement, c’est un bon papier, même s’il n’a eu que peu de lecteurs. Je rejoins Florent : l’audience décide aussi de ce que nous sommes. Elle est un peu le juge du bon papier.
DS. Florent, comment piloter le temps réel sans céder à la tyrannie du chaud ?
FB. C’est compliqué, parce qu’aujourd’hui on est obligé de faire du chaud. Pas pour se différencier, puisque tout le monde en fait, mais pour cranter des positions dans l’algorithme et pouvoir ensuite délivrer l’originalité Paris-Match. Prenons un exemple simple : la démission d’un Premier ministre. Tout le monde va traiter l’information : les télévisions, les sites, les quotidiens, les magazines. On pourrait se demander pourquoi Paris-Match devrait le faire. On doit le faire parce que les rebonds qui suivent vont profiter de cette réactivité. C’est là que nous faisons notre différence éditoriale : les cent jours à Matignon en photos, que va-t-il devenir, pourquoi est-il parti, etc. Ces papiers vont mieux fonctionner parce que nous avons été réactifs sur la première information.
Le cœur de notre métier, quoi qu’on en dise, reste l’information chaude : informer sur ce qui vient de se passer. Sur Internet, c’est encore plus vrai. Nous devons dire au lecteur qu’il se passe quelque chose. Il n’est pas obligé de cliquer, mais il sait. Ensuite, quand nous lui pousserons un deuxième papier avec un angle plus original, il pourra se dire : “Ah oui, c’est bien vu.” Il ouvrira parce qu’il sait déjà ce qui s’est passé trente ou quarante minutes plus tôt. Nous ne sommes pas une chaîne d’info, nous ne sommes pas équipés pour cela. Mais il faut rester connecté au chaud, parce que le chaud dicte souvent les angles plus originaux. Une rédaction totalement décorrélée de l’actualité chaude est une rédaction un peu perdue. Les rebonds, aussi qualitatifs soient-ils, ont moins d’impact si l’on n’a pas d’abord traité l’information brute.
Le journalisme fonctionne ainsi depuis toujours : on donne d’abord l’information brute, puis on réfléchit à ce que l’on peut faire de différent.
DS. Que vous ont appris le social, Discover et le monitoring concurrentiel ?
AJ. Cela nous a rendus plus humbles. Nous n’avions pas la science infuse. Il était intéressant de regarder ce qui fonctionne ailleurs, notamment à l’étranger ou chez d’autres grands acteurs français. C’est quelque chose que Florent m’a beaucoup appris.
Avoir ces informations dans Marfeel est très utile. Nous regardons Discover presque quotidiennement avec Florent. Nous regardons aussi le social, parce que nous gérons ensemble une partie des posts automatiques pour lancer nos articles dans les meilleures conditions et maximiser leur exposition dans leurs premiers moments de vie. Nous observons aussi ce que fait la concurrence, puis nous adaptons nos pratiques. Un exemple concret : il y a un mois, nous avons regardé ce que faisait notre univers de concurrence sur Facebook. Nous avons essayé de suivre certains codes que nous n’avions pas forcément. Au bout d’un mois, nous avons vu que cela ne fonctionnait pas pour notre audience. Nous avons donc fait marche arrière et allons tester autre chose.
C’est une manière d’apprendre en continu, de tester et de remettre en question nos pratiques. Le monitoring concurrentiel nous permet aussi de nous situer sur certains sujets, de voir ce qui nous différencie ou nous rapproche de certains concurrents. C’est devenu un élément important du pilotage de l’audience et de l’activité de la rédaction.
DS. Florent, quelles sont les prochaines transformations que Paris-Match doit réussir ?
FB. Il y en a plusieurs. La première, c’est l’abonnement. C’est le nerf de la guerre. L’audience, c’est très bien. Nous sommes contents d’avoir de plus en plus de lecteurs. Mais à un moment, il faut les fidéliser. Il faut qu’ils aient le réflexe de revenir sur Paris-Match et de payer les articles de Paris-Match. Une rédaction a un coût. Si nous voulons continuer à faire de grands reportages, de grandes enquêtes, de grandes interviews, il nous faut davantage d’abonnés. Marfeel va nous aider à savoir quand un papier doit être payant ou gratuit. Est-ce qu’il y a un horaire où les lecteurs sortent plus facilement leur carte bancaire ? Est-ce que le week-end, il faut mettre davantage de papiers abonnés parce que les gens ont plus de temps ? Ce sont les questions que nous allons poser.
La deuxième grande étape, c’est l’intelligence artificielle. C’est une déferlante comparable à l’arrivée de Google. Nous allons devoir nous adapter, tout en gardant en tête que nous ne devons pas changer notre qualité éditoriale. C’est très important pour les articles, mais aussi pour les photos, parce que Paris-Match, c’est aussi la photo. Nous devons rester intransigeants : chaque papier publié sur le site avec une photo doit s’appuyer sur une photo générée par l’humain, pas par la machine. Il y a en revanche beaucoup de pratiques liées à l’IA qui peuvent nous servir. Je ne vais pas donner les secrets de cuisine, mais nous y réfléchissons. Cela peut concerner la recirculation ou d’autres usages. Marfeel a déjà une brique IA dans son logiciel, donc il y a beaucoup de choses à imaginer.
DS. Antoine, quelle est la prochaine étape du point de vue data ?
AJ. Cela rejoint ce que disait Florent : il faut activer la nouvelle audience que nous avons su générer cette année. Cela passe par une refonte de notre brique client, donc de toute la connaissance client. Après avoir refait la data l’année dernière, nous lançons un nouveau CRM et de nouvelles infrastructures. Nous avons aussi un nouveau site et une nouvelle application qui doivent sortir au cours de l’année.
Cette brique de connaissance client est primordiale. C’est la base du futur chiffre d’affaires de Paris-Match, mais aussi de beaucoup d’autres acteurs. C’est grâce à cette connaissance que nous serons le plus à même de générer de la valeur et de l’abonnement. Avec la baisse des revenus publicitaires et la tension sur les abonnements, beaucoup d’acteurs diversifient leurs sources de revenus. Une bonne connaissance client est une base saine pour construire un portefeuille de revenus cohérent, capable de maintenir l’activité journalistique, les grands reportages et les enquêtes exclusives.
Nous savons aussi que l’IA n’est pas forcément ce qui rémunère le plus, malgré les accords signés dans le secteur. Il y a donc un vrai déplacement à opérer. Nous regardons aussi ce que font les médias étrangers. Aux États-Unis, certains acteurs tirent une part très importante de leur chiffre d’affaires de la diversification. Il y a encore beaucoup de marge à aller chercher. Même avec des audiences moindres, si nous avons une base plus solide et plus active, nous pouvons maintenir l’activité et la faire prospérer.
DS. Pour une rédaction qui hésite encore à lancer une transformation similaire, quel conseil donneriez-vous ?
TD. Je conseillerais de commencer par les équipes éditoriales. Beaucoup d’éditeurs sont réticents à exposer les rédactions à la data. Mais cela donne au contraire aux équipes éditoriales une grande autonomie. Chaque journaliste ou éditeur a envie de savoir qui lit son article, comment il est reçu, quel impact il produit.
Cela permet aussi de sortir du cloisonnement. Ce qui a fait le succès du déploiement chez Paris-Match, c’est la relation entre Florent et Antoine, autour d’un outil commun. Les équipes ont pu parler le même langage. Aujourd’hui, un journaliste peut parler à un data analyst, à une équipe sociale ou à une autre équipe, parce qu’ils partagent le même outil et les mêmes repères.
AJ. Je conseillerais de commencer par le web. L’implémentation est assez rapide et les résultats peuvent être visibles dès les premières semaines. C’est très utile pour l’adoption d’un outil. Je conseillerais aussi de demander des retours d’expérience. Nous essayons de le faire de plus en plus, pas seulement sur Marfeel, mais sur l’activité en général. Nous avons la chance de faire partie d’un groupe, donc j’essaie d’aller chercher des bonnes pratiques partout où c’est possible. Un retour d’expérience honnête fait déjà une grande partie du travail.
Il ne faut pas non plus avoir peur de l’infrastructure. Il y a souvent des dépendances à des outils historiques, parfois en place depuis des années. Mais ce n’est pas insurmontable. Nous avons réussi à le faire avec des équipes assez réduites, en moins d’un an.
FB. Mon conseil serait simple : n’ayez pas peur de la data. La data, c’est la clé de tout.
Un article ne s’arrête pas une fois qu’on a mis le point final. Il commence une deuxième vie, presque sa vie principale : sa mise en ligne, son exposition, la manière dont on l’accompagne. C’est la fusée qui décolle. Aux patrons de rédaction, je dirais : il ne faut pas avoir peur de discuter avec la data, le social, la tech. Nous faisons tous partie du même projet. Si chacun reste dans son couloir de nage, on n’y arrivera pas. Il faut se parler.
Quand un excellent papier trouve son public parce que tous les ingrédients ont été réunis, c’est extrêmement fort. Le papier était bon. Les chefs d’édition l’ont bien mis en musique, bien titré, bien mis en ligne, bien relayé sur les réseaux sociaux. Ensuite, en conférence de rédaction, on peut dire : ce papier a très bien marché, c’est une bonne pratique, nous sommes tous contents.
Encore une fois, j’y crois vraiment : le patron, c’est le lecteur. Si nous sommes capables de toucher le maximum de lecteurs, qu’ils soient lecteurs occasionnels ou abonnés, nous avons réussi notre mission. Et cela n’est possible que si tout le monde pédale dans le même sens.
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